up

Problēmu nav! Tiešām?

Uzrakstīts speciāli žurnālam "Ir", 08.-14.nov., 38.lpp.

Autobūves uzņēmumā Toyota darbojas «Stop» pogu jeb Andon sistēma ražošanā. Darbinieka pienākums ir apturēt ražošanas procesu ik reizi, kad atrasta problēma, kas traucē pilnvērtīgi turpināt darbu. Nekavējoties atnāks vadītājs un palīdzēs atrisināt situāciju tā, lai novērstu šķēršļus darbinieka uzdevumu paveikšanai. Turklāt tiks analizēti problēmas cēloņi un uzlabots darba process. Rezultātā ir viegli ziņot par problēmām un saprast, kad pieļautas kļūdas. Darbinieki var paļauties uz vadītāju atbalstu, iesaistīties problēmu cēloņu meklēšanā un novēršanā.
Runājot ar darbiniekiem dažādos Latvijas uzņēmumos par problēmu risināšanu, šķiet, ka daudzviet situācija ir pretēja. Cīņā par tūlītēju labumu un īstermiņa rezultātiem «ražošanas» procesa apturēšana ir pēdējais, ko vadītāji vēlas. Tā vien šķiet, ka krīzes traumētā pašapziņa liek tirpām skriet caur kauliem, kad nauda ieripo uzņēmuma kontā, un to nedrīkst apturēt nekādā ziņā! Ātrums kļuvis par jauno darba elku, kas vairo bailes ziņot par šķēršļiem, jo tas visu palēninās. Problēmas tiek slaucītas zem paklāja vai labākajā gadījumā tiek pārrunātas tikai ar kolēģiem pie kafijas automāta. Atbalsta vietā darbinieki no vadītāja saņem šķību skatienu un paskarbu «pats tiec ar visu galā». Tāpēc, kad vadītājs jautā, kā veicas projektā, dabiski ir atbildēt: «Viss kārtībā, problēmu nav,» bet pēc tam darbā pavadīt visu nakti, vienatnē šķetinot kamolu. Nereti esmu dzirdējis: «Neviens manī neklausās. Bet es vairs nestresoju. Nav mans uzņēmums, lai īpašnieks dara, kā zina.» Diez vai šāda organizācijas kultūra sekmēs veiksmīgu un spilgtu uzņēmuma izaugsmi.
Protams, Austrumi nav zāles Rietumiem, un ne viss, kas strādā ražošanā, attiecināms uz citām biznesa jomām. Tomēr varbūt ir vērts savos uzņēmumos vairāk analizēt un diskutēt par vēlamo darbinieku un vadītāju rīcību problēmsituācijās? Varbūt nav jāmēģina izskaust vārdu «problēma» no sarunām par darbu, to uzstājīgi nomainot ar moderno «izaicinājumu»?

Twitter meklē idejas Google un 3M stilā

 

TechCrunch blogā ziņots, ka Twitter kolektīvs nolēmis veltīt vienu nedēļu no 22.oktobra līdz 29.oktobrim darbam inovatīvos projektos, un norāda uz šīs iniciatīvas līdzību Google pieejai jaunu ideju attīstīšanā, kā arī akcentē faktu, ka pats Twitter ir radīts līdzīgā procesā. Galvenā ideja – uzņēmumā darbinieki var zināmu laiku strādāt projektos, kas interesē personīgi un nav tiešā veidā saistīti ar viņu ikdienas darbu.

Twitter engineering raksta: „Lai turpinātu virzīt inovācijas, organizēsim savu pirmo Hack Week [...], kad visi būvēsim jaunas lietas, kuras ir atšķirīgas no tā, ko darām ikdienā. [...] Spēles noteikumu nav daudz, mēs strādāsim mazās grupās un pēc nedēļas parādīsim uzņēmumam savus projektus. Tālāk nolemsim, kas ar tiem notiks. Dažus, iespējams, realizēsim nekavējoties, dažus pievienosim ilgtermiņa attīstības virzieniem, bet atlikušie kalpos kā radoša iedvesma.” Ir pat radīts speciāls konts @hackweek nedēļas progresa atspoguļošanai. Tas gan pagaidām vēl ir tukšs (26.10.2010).

 Kas ir Google 20% laiks

Tā ir neformāla procedūra, kas ļauj darbiniekiem parādīt, kādas idejas uzņēmuma darbības kontekstā viņus personīgi ļoti interesē, un nodrošina iespēju pie tām strādāt, veltot 20% no sava darba laika. (Tas nav maz.) Projekta pamatgrupai (2-3 cilvēki) var pievienoties citi (20%’ers), kas ar augstu iekšējo motivāciju ir gatavi palīdzēt projekta virzītājiem. Katram darbiniekam var būt vairāki projekti 20% laika ietvaros, kuros, izrādot iniciatīvu, viņš var piedalīties.

The New York Times, izklāstot Google 20% laika principu, norāda, ja tas ir jauns produkts, jāatrod daži līdzīgi domājoši kolēģi, un var sākt kodēt. Savukārt, ja ideja saistāma ar pārmaiņām visā organizācijā, jāizveido mazs grupējums (grouplet), kam netrūkst apņēmības un iedvesmas pārējos pārliecināt jauno ideju pieņemt. Bez budžeta un lēmuma pieņemšanas tiesībām. Grupleti var darboties ļoti dažādās jomās: dokumentācijas uzlabošanā, testēšanā, klientu apmierinātības nodrošināšanā u.c. Galvenais ir pārliecināt kolēģus, ka ir konkrētas iespējas un risinājumi kaut ko uzlabot, un jūs vēlaties pie tā strādāt. Lai nebūtu iniciatīvu pārklāšanās grupletu organizatori tiekas reizi nedēļā, lai novērstu ideju pārklāšanos.

Google darbinieki uzsver, ka katram ir iespēja strādāt 20% projektā, ka tie var būt visdažādākajās jomās (piem., čartera autobusa ar wifi pieslēgumu noorganizēšana, lai nebūtu katram jāsēž pie stūres sastrēgumā), projekti var ilgt vairākus mēnešus, un tiešie vadītāji iedrošina savus darbiniekus izrādīt iniciatīvu strādāt 20% projektos. Esošo projektu komandas ir priecīgas pieņemt 20%’erus, tipiski tā ir viena diena nedēļā, bet daži izvēlas šīs dienas deponēt un strādāt šajos projektos 2-3 dienas pēc kārtas.

 

3M 15% laiks sapņošanai

Tāpat kā Google, 3M inženieri savām idejām un projektiem, kas nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem, var veltīt 15% laika (6 stundas nedēļā). 3M to sauc par 15% kultūru, kas uzņēmumā ir dziļi iesakņojusies un sekmējusi neskaitāmus veiksmes stāstus inovāciju radīšanā. Viens no interesantākajiem ir saistīts ar Post-It radīšanu, kad kāds zinātnieks mēģināja izgudrot vieglas grāmatzīmes, kas nekrīt ārā no grāmatām. 3M nebaidās atļaut saviem darbiniekiem sapņot par jauniem produktiem un strādāt nestrukturēti.

 

Līdzīgs inovāciju sekmēšanas princips un dziļas tradīcijas darbinieku iesaistīšanā jaunu produktu izstrādāšanā ir arī citos uzņēmumos, piemēram, Gore-Tex un Hewlett-Packard.

 

Dažas idejas, kas nepieciešams, lai šo pieeju ieviestu uzņēmumā

1. Vadītājiem jābūt spēcīgai pārliecībai, ka radošums, iniciatīva, sadarbība un uzticēšanās ir vērtības, kas uzņēmumā noteikti ir jāuztur. Vadītājiem ir jāiedrošina uzņēmumā rīkoties atbilstoši šīm vērtībām, un pašiem ir jābūt labam piemēram.
2. Darba noslodzei ir jābūt tādai, lai varētu nodrošināt „brīvu” laiku strādāt pie projektiem, kas interesē darbiniekus personīgi (protams, saistībā ar uzņēmuma darbības nozari), un nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem. Ja darbinieki slīgst ikdienas rutīnas darbos, par jaunām idejām domāt, visticamāk, negribēsies.
3. Jāakcentē vadītāja loma un sadarbība mazās starpfunkciju grupās (3-5 darbinieki). Daudziem uzņēmumiem LV varens pārbaudījums.
4. Projektiem jāatver durvis. Papildus jāeksperimentē ar darba pienākumu un projektu rotāciju.
5. Jāizveido rezultāta vērtēšanas un kontroles mehānisms, jo var pienākt brīdis, kad ideja vai projekts jānoliek malā un jāļauj strādāt pie nākamās idejas.
6. Jāizveido sistēma, kurā veiksmīgākie inovāciju projekti tiek apbalvoti.
7. Jāseko, lai radošumam un idejām atvēlētais laiks netiktu pārāk formalizēts, lai tas joprojām radītu prieku un degsmi strādāt.
8. ...

 

 

Galvenais ir turēt galvu zem ūdens?

Grāmatas ieteikums, publicēts žurnālā "Kapitāls" 2010.g.oktobrī.

Daudzos uzņēmumos no darbiniekiem prasa iniciatīvu, taču, kad viņi izklāsta savas domas vadībai, tās nekavējoties tiek noraidītas. Nereti darbinieki pat smalkā veidā tiek sodīti par uzdrīkstēšanos izteikt atšķirīgu viedokli. Šādā situācijā mierīgāk un drošāk ir turēt galvu zem ūdens, taču uzņēmums var zaudēt konkurētspēju un attīstības potenciālu.

Slavenā Hārvarda biznesa skolas profesora un pārmaiņu vadības eksperta Džona Kotera un medicīnas tehnoloģiju uzņēmuma Becton Dickinson personāla vadītāja Holgera Ratgēbera grāmata „Mūsu aisbergs kūst” ir par to, kā darbinieku saskatītās tendences, paustās bažas, iniciatīvu un idejas novest līdz pareizi novadītām pārmaiņām uzņēmumā.

„Mūsu aisbergs kūst” pozitīvi atšķiras no citām grāmatām par pārmaiņu vadību , jo uzrakstīta kā aizraujoša fabula. Par imperatorpingvīniem. To ir interesanti lasīt, tā ir vienkārši uzrakstīta, lasīšanai nav nepieciešamas vairāk par 50minūtēm. Iespējams, tieši tāpēc vairāki uzņēmumi šīs grāmatas ir uzdāvinājuši visiem darbiniekiem. Fabulā iekļauto tēlu rīcība ir bieži sastopama uzņēmumos, un tā palīdz labāk izprast, kas jādara, lai pārmaiņas būtu veiksmīgas.

Vienmēr ir kāds, kas pamana to, ko citi neredz. Freds, viens no imperatorpingvīniem, ievēroja, ka aisbergs, uz kura lielais bars dzīvo ir sācis kust.

„Freds apzinājās, ka vajag kaut ko iesākt. Taču Freda stāvoklis barā nebija tāds, lai viņš varētu uzstāties ar paziņojumiem vai pamācīt citus. Freds nebija viens no bara vadoņiem. Viņš pat nebija vadoņa tēvs, dēls, vai brālis. Un līdz šim viņš nebija pazīstams arī kā izcils aisbergu stāvokļa prognozētājs.”*

Kad rodas bažas par nozīmīgiem uzņēmuma darbības aspektiem, ir vēlme runāt ar vadību, cerot uz izpratni, atbalstu un rīkošanos. Tomēr, lai vadība un darbinieki uzņēmumā saskatītu nepieciešamību pēc pārmaiņām un būtu gatavi rīkoties, vispirms ir jārada piemēroti apstākļi, jāizvēlas ar ko, kad un kā jārunā. Pēc tam ir jāizveido spēcīga pārmaiņu vadības komanda, jānoformulē mērķi, jākomunicē, jāiesaista citi, jāmotivē, intensīvi jāstrādā un jāgūst uzvaras, kā arī jāveido jauna kultūra, jauni uzvedības modeļi. Šie soļi daudziem jau ir zināmi, bet fabulā tie aprakstīti saprotami, radot vēlmi aizdomāties par savu uzņēmumu un meklēt konkrētus risinājumus. Turklāt, šobrīd ir īstais brīdis atgriezties pie pārmaiņu vadības jautājumiem, un neturēt galvu zem ūdens, jo daudzos uzņēmumos pēdējo divu gadu laikā veiktās pārmaiņas ir bijušas vairāk mehāniskas, vērstas uz izmaksu samazināšanu, nevis darbinieku attieksmes un uzņēmuma kultūras maiņu.

Grāmata ir iedvesmojošs stāsts par vērtībām, kuru dēļ ir vērts no rīta celties, lai ietu uz darbu – iniciatīvu, degsmi, mērķtiecību, sadarbību un prieku.

„Esi gatavs arī tam, ka daži pingvīni tevis sacīto ignorēs. Viņi izliksies, ka viss ir kārtībā, ka nekādu problēmu nav...”*

 

* Džons Koters, Holgerts Ratgēbers. Mūsu aisbergs kūst. Būt veiksmīgam un spēt mainīties krīzes apstākļos. Rīga: Zvaigzne ABC.

 

Uzņēmuma kultūra ir Zappos galvenā prioritāte

Bloga ieraksts ir par izcilu piemēru, uzņēmumu ar autentisku (īpašu) kultūru, kas darbiniekiem palīdz labāk strādāt un dzīvot. Šajā uzņēmumā gandrīz gadu notika plašas diskusijas par vērtībām. Vadība nevēlējās „ātro sesiju” vērtību definēšanai, kuras vienīgais rezultāts būtu ieraksts mājaslapā „Mūsu vērtības”. Tika noteikts, ka vērtībām jābūt tādām, lai par atbilstību tām var pieņemt darbā un par neatbilstību atlaist. Neatkarīgi no darba izpildes rezultātiem un profesionālās kvalifikācijas. Šim principam šajā uzņēmumā ir pakārtoti visi galvenie personālvadības procesi.

 

Par uzņēmumu

Zappos dibināts ASV 1999.gadā ar mērķi piedāvāt interneta veikalā vislabāko izlasi ar apaviem (zīmoli, stili, krāsas, izmēri). Šobrīd piedāvājums ir daudz plašāks, iekļaujot apģērbu, somas, aksesuārus, mājsaimniecības u.c. preces. 2008.gadā tirdzniecības apjoms sasniedza 1 miljardu dolāru slieksni. 2009. gada jūlijā Zappos tika pārdots Amazon.com, novembrī uzņēmuma akciju cena sasniedza 1,2 miljardus dolāru. Darbinieki uzskata, ka Zappos primāri ir servisa kompānija, nevis interneta veikals, un vēlas, lai zīmols asociējas ar vislabāko klientu servisu. Uzņēmumā strādā 1500 darbinieku, un tas 2009.gadā bija 23. vietā žurnāla Fortune 100 iekārojamāko darbavietu sarakstā.

 

Uzņēmuma vadītājs ir Tony Hsieh, kurš koledžā cepa un tirgoja picas, bet 24 gadu vecumā pārdeva Microsoft interneta reklāmas uzņēmumu Link Exchange par 265miljoniem dolāru un sāka strādāt Zappos kā investors un darbinieks, vēlāk par tā vadītāju.

 

Zappos patiesās pamatvērtības

1.       Radi WOW (sajūsmu) ar servisu

2.       Pieņem un sekmē pārmaiņas

3.       Radi jautrību un esi mazliet dīvains

4.       Meklē piedzīvojumus, esi radošs un progresīvi domājošs

5.       Dzenies pēc attīstības un mācīšanās

6.       Komunicējot, veido atklātas un godīgas attiecības

7.       Veido pozitīvas komandas un ģimeniskuma izjūtas (Build a Positive Team and Family Spirit)

8.       Sasniedz vairāk, darot mazāk

9.       Esi aizrautīgs un mērķtiecīgs

10.   Esi pazemīgs

 

Turpmāk nedaudz, kā šīs vērtības izpaužas darbībā.

Daži piemēri saistībā ar klientu apkalpošanu

@ Zapps piedāvā bezmaksas pasta sūtījumus abos virzienos un iespēju atgriezt preci arī gadu pēc tās iegādes (ja saglabāts iepakojums un sākotnējais izskats). Jūs varat pasūtīt vairākus pārus, dažādās krāsās un ar dažādiem izmēriem, bet apavus, kas neder vai nepatīk, varat bez maksas sūtīt atpakaļ.

@ VIP klienti, vakarā veicot pasūtījumu, sūtījumu saņem jau no rīta.

@ Vēlas runāt ar klientiem pa tālruni, mēģina atrast vairāk veidu, lai klienti piezvanītu. Secinājuši, ka 5-10 minūšu ilgas un pozitīvas sarunas pa tālruni ļoti palīdz ilgtermiņa attiecību veidošanā.

@ Zvanu centru sauc par Klientu lojalitātes nodaļu, uz to raugās nevis izmaksu skatījumā, bet zīmola veidošanas skatījumā. Nodaļas darbinieki neizmanto frāžu rokasgrāmatas, piedāvā zvanu servisu 24/7, nodaļā formāli nemēra zvanu ilgumu, vienlaikus ilgākā saruna ar klientu ir bijusi 7,5 stundas. Reiz klientu centram piezvanīja naktī un lūdza palīdzību picu piegādē. Darbinieks neapmulsa un pēc mirkļa nosauca tuvāko picēriju telefona nr.

@ Ja kāds zvana un vēlas modeli, kas nav pieejams noliktavā, klienti nekavējoties tiek informēti par 2-3 konkurentu piedāvājumiem un tiek nosauktas viņu mājaslapu adreses.

@ Klientu apkalpošana nav Nr. 1 prioritāte. Prioritāte ir uzņēmuma kultūras veidošana un uzturēšana. Tic, ka pareizā kultūra spēj nodrošināt visu pārējo, un tad tas notiks dabiski un viegli.

@ Galvenā ziņa – klientu apkalpošana ir visa uzņēmuma uzdevums, nevis tikai vienas nodaļas funkcija.

 

Daži piemēri saistībā ar personāla vadību

Atlase: tu vari būt izcils speciālists, bet mēs tevi neņemsim darbā, ja tu neiederies mūsu kultūrā (tavas vērtības neatbilst mūsējām). Pirmajā kārtā tiek pārbaudītas zināšanas un prasmes, otrajā kārtā Personāla nodaļa novērtē kandidāta atbilstību uzņēmuma kultūrai (vērtībām). Lai pieņemtu darbā jāiztur abas kārtas.

 5 nedēļu integrācijas mācības: mēs tev maksāsim 3’000 dolāru, ja tu atteiksies nākt pie mums strādāt.

@ Visi darbinieki, kas sāk strādāt uzņēmumā piedalās 5 nedēļu mācībās. 4 nedēļas tiek veltītas uzņēmuma filozofijai, vērtībām, klientu apkalpošanai (visi 2 nedēļas strādā zvanu centrā), un 1 nedēļu visi mācās (strādā) noliktavā. Mācības sākas 7:00 no rīta, kavēt nav vēlams...

Pēc pirmās mācību nedēļas Zappos piedāvā 2’000 dolāru, ja darbinieks (kandidāts?) konstatēs, ka šis uzņēmums nav domāts viņam. Pēc 5. nedēļas Zappos sola izmaksāt 3’000 dolāru, ja darbinieks atteiksies nākt strādāt, un ar prieku atvadās. Skaisti. Piedāvājumu izmanto 2-3% kandidātu.

Tik ilgs laiks mācībām domāts tāpēc, ka šajā laikā ir grūti noslēpt, kāds tu patiesībā esi.

@ Zappos vēlas darbiniekus, kas vēlas būt daļa no uzņēmuma kultūras. Uzņēmums rada iespēju mācību laikā uzdot jautājumu, vai šis tik tiešām ir uzņēmums, kurā es vēlos strādāt, un kuram es vēlos būt lojāls.

@ Papildus, Zappos māca, kā jālieto Tviteris, jo uzskata, ka tas palīdz veidot uzņēmuma kultūru, un organizē speciālus kursus par grāmatām, kas skaidro uzņēmuma kultūras nozīmību (piemēram, Tribal Leadership). Uzņēmumā ir bibliotēka ar 30-40 grāmatām, kuras darbiniekiem un viesiem ir brīvi pieejamas lasīšanai.

 

Noslēguma komentāri

Salīdzinoši īsā laikā Zappos ir kļuvis par vienu no apbrīnotākajiem uzņēmumiem un vienu no iekārojamākajām darbavietām pasaulē. Lielā mērā tas ir pateicoties uzņēmuma īpašajai kultūrai, kas balstīta uz 10 pamatvērtībām, kurām darbinieki vēlas būt uzticīgi, un tām atbilstoši dzīvot un strādāt. Uzņēmumu ar iecentrētām (aligned) kultūrām kā Zappos nav daudz, taču arvien vairāk vadītāju sāk novērtēt uzņēmuma kultūras ietekmi uz darba rezultātiem, un vēlas tās pārveidot atbilstoši tam, kam viņi patiešām tic, un kas patiešām viņiem ir nozīmīgi. Kā to darīt? Tas jau ir cits stāsts.

Avoti:

http://about.zappos.com/

http://www.zappos.com/

http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values

http://www.youtube.com/watch?v=jJ5k_Byd9Fs

http://money.cnn.com/2009/01/15/news/companies/Zappos_best_companies_obrien.fortune/index.htm

http://www.triballeadership.net/uncategorized/zappos-com-stabilizing-at-stage-four

Kas ir kvalitatīva klausīšanās komunikācijā un vai tā pēdējā laikā ir mainījusies.

Ar vien biežāk rodas jautājums, vai sabiedrībā mainās priekšstati par kvalitatīvu klausīšanos? Jeb varbūt skaudrā patiesība ir cita - notikumiem piesātinātā, multimediālā un stresa pilnā vidē lēnām panīkst mūsu klausīšanās prasmes? Daži ilustratīvi piemēri:

 

1.  Darba ikdienā staigājam no vienas sanāksmes uz otru. Katrā sanāksmē runātais interesē tikai daļu no klātesošajiem. Pārējie pamanās darīt kaut ko citu. Kļūst moderni uz sanāksmēm nākt ar savu datoru. Neinteresantās sanāksmēs tajā var paslēpties. Kad vadītājs pārmetoši norāda uz neklausīšanos, acis nepaceļot atbildām – „Man ir jāuzraksta klientam svarīgs un steidzams e-pasts. Klients nevar gaidīt...”

2.  Ar vien vairāk studentu lekciju laikā skatās un raksta datorā. Ņemt līdzi savu datoru uz lekcijām ir moderni. Kad pasniedzējs ir neizpratnē, vai studenti klausās vai nē, daži asprātīgākie ar aizvainojuma piesitienu saka, ka viņi konspektē pasniedzēja teikto, daži sazvērnieciski saskatās un pasmaida, citi nedzird pat to un sērfo tālāk. Iespējams, ka kāds arī datorā pieraksta lekcijā dzirdēto, taču, vērojot studentu neverbālo komunikāciju, nezin kāpēc rodas šaubas par kvalitatīvu klausīšanos. No otras puses raugoties, varbūt tik tiešām lekcijās ir jādara vairākas lietas vienlaikus...

3.  Darījumu un privātajās pusdienās vai tikšanās reizēs abiem (visiem) uz galda ir mobilie tālruņi. Labākajā gadījumā tie ir kabatā, bet tomēr zvans nav izslēgts. Tam atskanot, tiek uzsākta saruna vai maģiskajā komunikāciju aparātā klusām tiek iečukstēts: „Es tagad nevaru runāt, pārzvanīšu vēlāk”. Amazing! Šie čuksti jau kļuvuši arī par sanāksmju neatņemamu sastāvdaļu. Argumentācija neapgāžama: „Es nevaru atļauties būt nesasniedzams.”

4.  Turpinot telefona sarunu tēmu, par gaidīšanas režīmu, jeb „man ir otra līnija”. Kā jūtas cilvēks, kuram šādā situācijā pēc būtības paziņo - „Saruna ar Tevi man šobrīd ir mazāk svarīga, nekā tā otra, tāpēc mirkli, lūdzu, uzgaidi.” Smieklīgi, ja arī otram paziņo: „ Šobrīd nevaru runāt, man ir saruna pa otru līniju, vēlāk atzvanīšu.” „Bet toties esmu sasniedzams...”.

5.  Mūsu nemiers par neskaitāmiem risināmiem jautājumiem apgrūtina fokusēšanos uz sarunas priekšmetu un tās gaitu. Šķietami biežāk nākas dzirdēt: „Par ko mēs tikko runājām?”

6.  Veikalā pie kases runājam pa telefonu, neveltot pārdevējai uzmanību pat nieka 20 sekundes. „Bet kāpēc, lai es to darītu, ja man ir svarīga telefona saruna?”

 

Par atbildēšanu uz īsziņām vai tvītošanu, sarunājoties ar citu , vājprātīgi skaļu mūziku klubos, kas liedz gandrīz jebkādu iespēju sarunāties, neskatīšanos runātājam acīs un citādu neklausīšanos šoreiz nemaz nerunāšu.

 

Vai efektīvas komunikācijas grāmatās drīz būs jāpārraksta nodaļa par klausīšanos? Vai tiešām mēs esam tik ļoti pārņemti ar sevi, savām idejām, vēlmi uzturēt tūkstošiem lielu paziņu loku (piem., Tviterī, Feisbukā, Linkt’inā), vienmēr un visur būt pieejamiem, nepalaist garām nevienu jaunāko ziņu un nobliezt visus no kājām ar savām prezentācijām vai stāstiem, ka pamazām aizmirstam, kas ir kvalitatīva klausīšanās?

 

Varbūt esmu konservatīvs, bet man šķiet, ka tā joprojām ir nedalīta (100%) uzmanība un patiesa ieinteresētība otrā cilvēkā un tajā, ko viņš saka. Kvalitatīva klausīšanās nenotiek bez vēlmes saprast otru, mācīties, veidot labas attiecības un baudīt komunikācijas procesu.

 

Kas jādara? Kvalitatīva klausīšanās nav sarežģīta.

 

Skaties uz runātāju.

Pārtrauc nodarboties ar citām lietām. Jebkurām.

Vienlaikus nedomā par kaut ko citu.

Netaisi grimases.

Nepārtrauc.

Klausies ne tikai saturā, bet arī centies iejusties otra situācijā.

Reizēm pārfrazē otra teikto.

Uzdod precizējošus jautājumus.

Savu nostāju paud tikai tad, kad esi uzklausījis otra viedokli.

 

Man pašam nepiemīt izcilas klausīšanās prasmes un arī es lēnām slīgstu modernajā komunikācijā. Bet mani tas uztrauc un es pie tā nedaudz vairāk sāku piedomāt. Bet varbūt nevajag? Varbūt vienkārši pieņemt, ka mainās priekšstati par klausīšanās kvalitāti un sākt pārrakstīt mācību materiālus par klausīšanos un efektīvu komunikāciju?

  

P.S. Izrādās, ka pat ezītis brīžiem neklausījās lācītī. Mhmm...

Ezīt, kur tu biji? Es saucu, saucu, bet tu neatsaucies... teica noraizējies lācītis. Lācēns runāja, runāja, bet ezītis domāja – tomēr labi, ka mēs esam atkal kopā. Un vēl, ezītis domāja par zirgu, kā tam tur klājas, miglā. ( http://www.youtube.com/watch?v=LPS7tKJNj9M)

Iesaku izlasīt HBR rakstu: "Nāve no informācijas pārslodzes."

Harvard Business Review septembra numurā ir vienkāršs un rosinošs Paula Hempa raksts, kā mēs sevi varam pasargāt no informācijas pārslodzes, un "...vienreiz beigt par to vaimanāt".

Rakstā minētie pētījumu rezultāti liek aizdomāties par dzīves kvalitāti. Vai tiešām arī mēs jau esam tik ļoti atkarīgi no e-pastiem, kā ASV, kur 60% no 4000 e-pastu lietotājiem atzīst, ka ir pārbaudījuši ienākošo pastu tualetē, 15% baznīcā, bet 11% to lasījuši slepus no ģimenes. (U.P.: Jūs nevarat iedomāties, kā mani tracina cilvēki, kas atrodoties labierīcībās, runā pa tālruni...)

Atkarība no informācijas un nepieciešamība visu laiku būt sasniedzamiem? Nespēja pretoties sociālajam spiedienam, ka noteikti ir jāatbild uz visiem e-pastiem?

Autors norāda, ka psihiatri esot nobažījušies par daudzo darbinieku sirgšanu ar "nepārtrauktu daļēju uzmanību", jo nespēj koncentrēties tikai uz vienu problēmu. Sabiedrībā sāk jau runāt par BlackBerry bāreņiem, bērniem, kas nemitīgi cīnās, lai atgūtu vecāku uzmanību no elektroniskās saziņas ierīcēm.

Ko darīt? Daži Paula Hempa ieteikumi, varbūt kāds noder:

1.  Lietojiet satura kategorizēšanas rīkus (U.P., piem. Google Reader vai TweetDeck).

2.  Lasiet e-pastus tikai noteiktos laikos.

3.  Neatstājiet uz rītdienu nevienu "neapstrādātu" e-pastu.

4.  Izslēdziet e-pastu (U.P.: un Twitter, Skype,...) automātiskos paziņojumus.

5.  Ieviesiet uzņēmumā noteikumu, ka e-pastos nedrīkst rakstīt vairāk par 5 teikumiem.

6.  Mainiet savu attieksmi. Uz visiem e-pastiem nav jāatbild; uz e-pastiem var neatbildēt. 25% pētījuma dalībnieku ir atzinuši, ka ir pasludinājuši e-pastu bankrotu un izdzēsuši visas uzkrātās vēstules. (U.P.: skaisti...)

7.  Ierakstiet visu vēstuli tikai priekšmeta logā un noslēdziet ar EOM - end of message.

8.  Ieviesiet savā uzņēmumā "Rītus bez iekšējiem e-pastiem", un tā vietā ejiet viens pie otra aprunāties.

9.  Nelietojiet uzņēmumā funkciju "atbildēt visiem".

Saites:

HBR.org  >  September 2009

Death by Information Overload

by Paul Hemp

Par iekšējās komunikācijas būtību uzņēmumos

Iekšējā komunikācija uzņēmumā nav tehnisks darbinieku informēšanas process, kas aprakstāms sarežģītās procedūrās. Tās centrālais elements ir cilvēki ar savām emocijām, attieksmi un attiecībām. 

Tāpēc uz iekšējām komunikācijām jāskatās kā uz iedvesmošanas, iesaistīšanas un savstarpējās uzticēšanās veidošanas procesu. Ja iekšējās komunikācijas nevieno, neiedvesmo, neiesaista, neveido sadarbību un uzticēšanos, tad ar tām kaut kas nav kārtībā. Tikai ar informēšanu noteikti nepietiek.

Samaziniet “informēšanu”, palieliniet laiku strādāšanai kopā, kas parāda rūpes par kolēģiem.

Sarežģītos apstākļos labai iekšējai komunikācijai nav nepieciešami lieli izdevumi. Kopīgi pasākumi dažādās interešu grupās, kas orientēti uz neformālu komunikāciju un garīgumu var panākt vairāk par jaunu intranetu.

Ir pienācis laiks paskatīties uz iekšējo komunikāciju radoši un plašākā cilvēcisko attiecību kontekstā. Vadītāji, tas ir jūsu uzdevums, nevis HR vai PR.

Par iekšējām komunikācijām vispirms atbild valde vai kāds no valdes locekļiem, pēc tam vidējā līmeņa vadītāji. Iekšējā komunikācija ir līderības neatņemama funkcija, tāpēc par to ir jārunā vadības sanāksmēs un tai ir jāizvirza iedvesmojoši gada mērķi.

Personāla un sabiedrisko attiecību speciālisti ir iekšējo komunikāciju eksperti un vadītāju treneri, nevis “komunicētāji”.

Modernām tehnoloģijām un sociāliem medijiem uzņēmumu iekšējā komunikācijā ir tikai sekundāra loma. To izmantošana nevar būt pašmērķis. Vienlaikus, no tendencēm, kuras vērojamas modernajās tehnoloģijās un sociālajos medijos, uzņēmumi var mācīties jaunus komunikāciju principus un paņēmienus, kā arī gūt iedvesmojošas idejas iekšējo komunikāciju pilnveidošanai.

Iekšējo komunikāciju efektivitāte ir jāmēra ne tikai ar informācijas apmaiņas apmierinātības pētījumiem. Daudz būtiskāk ir mērīt, kādu saturu vadītāji nodod darbiniekiem, kā viņi to dara, un kāda ir darbinieku izpratne par uzņēmumam kritiskiem jautājumiem. Taču visbūtiskākais mērījums ir, cik labi vadītāji izprot to, ko domā un jūt darbinieki!

Tas nav grūti, to var iemācīties.