up

Darba laikā liegt pieeju sociālajiem tīkliem?

Uzrakstīts speciāli WebRadar, pārpublicēts no http://www.webradar.lv/2010/11/darba-laika-liegt-pieeju-socialajiem-tikliem/

 

Jau vairākus gadus uzņēmumos pasaulē un Latvijā periodiski aktualizējas diskusijas par pieejas ierobežošanu darba laikā sociālajiem tīkliem, piemēram, Facebook, Twitter, Draugiem.lv u.c. Pētījuma rezultāti norāda, ka 54% ASV uzņēmumu aizlieguši sociālo tīklu lietošanu darbā, 19% atļāvuši to izmantošanu saistībā ar darbu un tikai 16% atļauj ierobežotu pieeju arī personīgām vajadzībām. Galvenie argumenti pieejas ierobežošanai/aizliegšanai ir uzmanības novēršana no prioritātēm darbā, IT drošības risku palielināšanās un pētījumos konstatētā produktivitātes pazemināšanās.

Mashable publicētajā pētījumā konstatēts, ka, pateicoties sociālo tīklu izmantošanai darba laikā Lielbritānijas ekonomika katru gadu zaudējot apmēram 14 miljardus dolāru. Savukārt 49% lietotāju uzskata, ka sociālie tīkli palīdz „pārstartēties” produktīvākam darbam. Aizlieguma oponenti Latvijā norāda uz darba slodzi kā problēmas pašregulējošu mehānismu. Ja darba ir daudz, sociālo tīklu izmantošanai neatliek laika.

Ko darīt?

Paskatīties uz šo problēmu plašākā – darba motivācijas – kontekstā:

1. Darbinieki, kuriem ir svarīga drošība un raksturīga vēlme izvairīties no negatīvām sekām, lieki neriskējot, pateiks par šādu aizliegumu paldies, jo uzskatīs, ka tas ir orientēts uz kopējo efektivitāti un kārtību. Darbinieki, kuri rīkojas atbilstoši saviem ideāliem, darbā vēlas iedvesmu, sasniegumus un pozitīvas emocijas, šādu aizliegumu uztvers negatīvi. Vadītājiem jāizlemj, kādu kultūru viņi vēlas veidot, kādas vērtības uzturēt. Ja vienā dienā vadība runā par iedvesmojošiem mērķiem, iniciatīvu un uzticēšanos, bet otrā aizliedz izmantot printeri personīgajām vajadzībām un birojā noslēdz pieeju sociālajiem tīkliem, diez vai tiks panākts vēlamais rezultāts – paaugstināta darba efektivitāte.
2. Tieši aizliegumi darbavietās, īpaši, kas izpaužas vadības rīkojumu formā, var radīt papildus nevajadzīgu ierobežojumu izjūtu un rosināt vēlmi „atspēlēties”: „Ak tā? Labi. Nevienu minūti ilgāk par 17:00 nestrādāšu.” Ja ir aizliegumi un dažus visticamāk arī varētu saprast, tie nosaka nepieciešamību vadītājiem pārslēgt psiholoģisko kontraktu. Ja kaut ko atņem un to, nenoliedzami, var darīt, tas ir jāizskaidro, par to ir jāvienojas. Iespējams, kaut kas ir jādod vietā. Diemžēl daudzi vadītāji ir naski rīkojumu izdošanā, bet nepietiekoši prasmīgi komunikācijā ar darbiniekiem un ilgtermiņa attiecību veidošanā. Viņiem gan pret šādu komentāru parasti ir dzelžains pretarguments: „Kas te ir, bērnudārzs? Man vēl te kaut ko vajadzēs paskaidrot?”
3. Aizliegums kā represīva metode nav iedvesmojošs sasniegt labākus rezultātus. Ikdienā daudz vairāk motivē progresa izjūta, mērķu un prioritāšu skaidrība. Tie uzņēmumi, kas ir orientēti uz augstu sasniegumu kultūru, māk ar darbiniekiem uzturēt tādas attiecības, kurās darbinieks apzināti lieki netērēs laiku nekam (!), kas mazina personīgo un uzņēmuma kopējo efektivitāti. Šādos uzņēmumos necenšas izdalīt kādu atsevišķu produktivitātes šķērsli, ar ko cīnīties, bet fokusējas uz būtiskāko – gala rezultātu un prasīgumu tā sasniegšanā. Pietiek, ja vadība prasa augstu rezultātu un iedvesmo tā sasniegšanai, atļaujot darba grupām pašām noteikt, kas ir produktivitātes šķērslis un kas nav.
4. Papildus, atcerēsimies, ka progresīvākie uzņēmumi vēlas paaugstināt savu darbinieku prasmes darbā ar sociālajiem medijiem, aicina ekspertus stāstīt par tendencēm, lasīt lekcijas un organizēt specifiskas mācības, kā blogot, tvītot, sekot signāliem ekonomikā, veidot plašāku paziņu loku, sadarboties, apmainīties ar pieredzi un attīstīt personīgo kompetenci. Liela daļa uzņēmumu jau saprot, ka konkurēt bez šīm jaunajām sociālo mediju prasmēm būs daudz grūtāk. Domāju, ka šajā kontekstā būtu diezgan nemotivējoši un dīvaini tam visam paralēli noslēgt pieeju sociālajiem tīkliem.
5. Bija interesanti uzzināt, ka ASV militārais resors šogad pieņēma jaunu sociālo mediju politiku, kas paplašina karavīru pieeju sociālajiem medijiem, lietojot (!) militāros datorus. Kāpēc? Lai varētu uzturēt salīdzinoši kvalitatīvākas attiecības ar ģimeni un draugiem un kopumā izmantotu jaunās iespējas, kuras nodrošina sociālie tīkli. Turklāt šo faktu var lieliski minēt sarunā ar tiem, kas sociālo tīklu pieejas slēgšanu argumentē tikai ar nepieciešamību uzturēt paaugstinātu IT drošību.

Ja iepriekšēji argumenti nebija pietiekoši pārliecinoši, atļaušos piedāvāt arī idejas, ko darbavietās varētu aizliegt darba laikā papildus sociālajiem tīkliem, lai uzlabotu darba efektivitāti:

1. Jebkādas personīgās telefona sarunas, īpaši vadītājiem;
2. Bezmērķīgas, nesagatavotas un slikti vadītas sanāksmes;
3. Jebkādu personīgo darīšanu kārtošanu, t.sk. randiņus, oficiālajā pusdienlaikā;
4. Koķetēšanu, jokošanos un nevajadzīgu stāstu pārstāstīšanu projektu darba grupās;
5. Savstarpējās sarunas, ja telpā sēž vairāki cilvēki un ir aizdomas, ka tas kādam kolēģim varētu traucēt strādāt. Tā vietā jānosaka, ka drīkst tikai sarakstīties, izmantojot Skype;
6. Sarunas pie kafijas automāta. Lai to pastiprinātu, jānodrošina vēl negaršīgāka kafija;
7. Iešanu uz darba intervijām laikā no 09:00 līdz 17:30;
8. Un tādā garā. Esmu pārliecināts, ka mēs kopīgi varētu ātri apkopot TOP 100 aizliegumus, kas uzņēmumos nodrošinātu augstāku darba efektivitāti. Bez mazākās šaubu ēnas. Varbūt, ka tā arī ir jādara? Bet pagaidām, drošības nolūkos, varbūt tomēr atslēgsim pieeju tam feisbukam..

 

 

Twitter meklē idejas Google un 3M stilā

 

TechCrunch blogā ziņots, ka Twitter kolektīvs nolēmis veltīt vienu nedēļu no 22.oktobra līdz 29.oktobrim darbam inovatīvos projektos, un norāda uz šīs iniciatīvas līdzību Google pieejai jaunu ideju attīstīšanā, kā arī akcentē faktu, ka pats Twitter ir radīts līdzīgā procesā. Galvenā ideja – uzņēmumā darbinieki var zināmu laiku strādāt projektos, kas interesē personīgi un nav tiešā veidā saistīti ar viņu ikdienas darbu.

Twitter engineering raksta: „Lai turpinātu virzīt inovācijas, organizēsim savu pirmo Hack Week [...], kad visi būvēsim jaunas lietas, kuras ir atšķirīgas no tā, ko darām ikdienā. [...] Spēles noteikumu nav daudz, mēs strādāsim mazās grupās un pēc nedēļas parādīsim uzņēmumam savus projektus. Tālāk nolemsim, kas ar tiem notiks. Dažus, iespējams, realizēsim nekavējoties, dažus pievienosim ilgtermiņa attīstības virzieniem, bet atlikušie kalpos kā radoša iedvesma.” Ir pat radīts speciāls konts @hackweek nedēļas progresa atspoguļošanai. Tas gan pagaidām vēl ir tukšs (26.10.2010).

 Kas ir Google 20% laiks

Tā ir neformāla procedūra, kas ļauj darbiniekiem parādīt, kādas idejas uzņēmuma darbības kontekstā viņus personīgi ļoti interesē, un nodrošina iespēju pie tām strādāt, veltot 20% no sava darba laika. (Tas nav maz.) Projekta pamatgrupai (2-3 cilvēki) var pievienoties citi (20%’ers), kas ar augstu iekšējo motivāciju ir gatavi palīdzēt projekta virzītājiem. Katram darbiniekam var būt vairāki projekti 20% laika ietvaros, kuros, izrādot iniciatīvu, viņš var piedalīties.

The New York Times, izklāstot Google 20% laika principu, norāda, ja tas ir jauns produkts, jāatrod daži līdzīgi domājoši kolēģi, un var sākt kodēt. Savukārt, ja ideja saistāma ar pārmaiņām visā organizācijā, jāizveido mazs grupējums (grouplet), kam netrūkst apņēmības un iedvesmas pārējos pārliecināt jauno ideju pieņemt. Bez budžeta un lēmuma pieņemšanas tiesībām. Grupleti var darboties ļoti dažādās jomās: dokumentācijas uzlabošanā, testēšanā, klientu apmierinātības nodrošināšanā u.c. Galvenais ir pārliecināt kolēģus, ka ir konkrētas iespējas un risinājumi kaut ko uzlabot, un jūs vēlaties pie tā strādāt. Lai nebūtu iniciatīvu pārklāšanās grupletu organizatori tiekas reizi nedēļā, lai novērstu ideju pārklāšanos.

Google darbinieki uzsver, ka katram ir iespēja strādāt 20% projektā, ka tie var būt visdažādākajās jomās (piem., čartera autobusa ar wifi pieslēgumu noorganizēšana, lai nebūtu katram jāsēž pie stūres sastrēgumā), projekti var ilgt vairākus mēnešus, un tiešie vadītāji iedrošina savus darbiniekus izrādīt iniciatīvu strādāt 20% projektos. Esošo projektu komandas ir priecīgas pieņemt 20%’erus, tipiski tā ir viena diena nedēļā, bet daži izvēlas šīs dienas deponēt un strādāt šajos projektos 2-3 dienas pēc kārtas.

 

3M 15% laiks sapņošanai

Tāpat kā Google, 3M inženieri savām idejām un projektiem, kas nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem, var veltīt 15% laika (6 stundas nedēļā). 3M to sauc par 15% kultūru, kas uzņēmumā ir dziļi iesakņojusies un sekmējusi neskaitāmus veiksmes stāstus inovāciju radīšanā. Viens no interesantākajiem ir saistīts ar Post-It radīšanu, kad kāds zinātnieks mēģināja izgudrot vieglas grāmatzīmes, kas nekrīt ārā no grāmatām. 3M nebaidās atļaut saviem darbiniekiem sapņot par jauniem produktiem un strādāt nestrukturēti.

 

Līdzīgs inovāciju sekmēšanas princips un dziļas tradīcijas darbinieku iesaistīšanā jaunu produktu izstrādāšanā ir arī citos uzņēmumos, piemēram, Gore-Tex un Hewlett-Packard.

 

Dažas idejas, kas nepieciešams, lai šo pieeju ieviestu uzņēmumā

1. Vadītājiem jābūt spēcīgai pārliecībai, ka radošums, iniciatīva, sadarbība un uzticēšanās ir vērtības, kas uzņēmumā noteikti ir jāuztur. Vadītājiem ir jāiedrošina uzņēmumā rīkoties atbilstoši šīm vērtībām, un pašiem ir jābūt labam piemēram.
2. Darba noslodzei ir jābūt tādai, lai varētu nodrošināt „brīvu” laiku strādāt pie projektiem, kas interesē darbiniekus personīgi (protams, saistībā ar uzņēmuma darbības nozari), un nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem. Ja darbinieki slīgst ikdienas rutīnas darbos, par jaunām idejām domāt, visticamāk, negribēsies.
3. Jāakcentē vadītāja loma un sadarbība mazās starpfunkciju grupās (3-5 darbinieki). Daudziem uzņēmumiem LV varens pārbaudījums.
4. Projektiem jāatver durvis. Papildus jāeksperimentē ar darba pienākumu un projektu rotāciju.
5. Jāizveido rezultāta vērtēšanas un kontroles mehānisms, jo var pienākt brīdis, kad ideja vai projekts jānoliek malā un jāļauj strādāt pie nākamās idejas.
6. Jāizveido sistēma, kurā veiksmīgākie inovāciju projekti tiek apbalvoti.
7. Jāseko, lai radošumam un idejām atvēlētais laiks netiktu pārāk formalizēts, lai tas joprojām radītu prieku un degsmi strādāt.
8. ...

 

 

Cilts kultūras stadijas

    Iepazīstoties, kā Zappos Tony Hsieh vadībā veido uzņēmuma kultūru un uztur savas vērtības, uzzināju par D.Logana, Dž. Kinga un H. Fišeres-Vraitas grāmatu „Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization” (Cilts līderība. Dabisko grupu iekustināšana, lai būvētu plaukstošu uzņēmumu).

    Autori skaidrojot, kas ir korporatīvās ciltis, izmanto līdzību ar mazām pilsētām. Katrā ir domes priekšsēdētājs, policists, mācītājs, skolotājas vīrs, veikalnieks un pārdevējas brālis (uzņēmumu kontekstā piem., līderis, speciālists, talantīgs māceklis). Šie cilvēki dažādās pilsētās ir ļoti atšķirīgi, un nekad nerīkojās vienādi, tomēr mazo pilsētu dzīvē līdzības pastāv. Pilsētas, tāpat kā ciltis uzņēmumos, palīdz izdzīvot. Katrai ciltij ir kopīga identitāte, vienojošais, kas citus ļauj saukt par savējiem. Uzņēmumos vienā ciltī ir no 20 līdz 150 cilvēku, tās veidojas dabiski, nepiespiesti, tās ir zināmā mērā pašpietiekamas un spēj pašorganizēties.

    „Darbu paveic ciltis, dažreiz lielu darbu, bet tās neveidojas dēļ darba. Ciltis ir pamatu veidojošs elements jebkurai lielākai cilvēku piepūlei, to skaitā naudas pelnīšanai. Cilšu ietekme ir lielāka, nekā komandām, uzņēmumiem vai izpilddirektoriem – superzvaigznēm. Uzņēmumos tieši ciltis ir tās, kas nosaka, vai jaunais līderis iegūs rīcības mandātu jeb tieši pretēji, tiks no spēles izslēgts. Ciltis nosaka, cik daudz tiks izdarīts, un kādā kvalitātē.”* (4.lpp.)

    Grāmata ir ļoti interesanta, tā sniedz daudzas atbildes par uzņēmuma kultūras lomu korporatīvo panākumu nodrošināšanā. Izklāstītās atziņas balstītas autoru veiktajā pētījumā, kas ilga 10 gadus, iekļaujot 24 tūkstošus darbinieku 24 organizācijās. Galvenais secinājums: ciltīm uzņēmumos ir 5 attīstības (kultūras) stadijas. Ciltis 5 stadijā ir efektīvākas par ciltīm 4 stadijā, kas, savukārt, par ciltīm 3 stadijā, u.t.t. Katrai cilts kultūras stadijai ir sava valodas, rīcības un attiecību izpausme.

 Cilts kultūras 5 stadiju kopsavilkums*

 1.stadija, reti sastopama

Cilvēki jūtas atsvešināti, ar vārdiem un darbiem pauž uzskatu, ka „Dzīve ir nožēlojama” (Life sucks), viņus vieno izmisuma pilns naids. Šī stadija uzņēmumos sastopama ļoti reti.

 

2.stadija, raksturīga 25% darbavietu

Cilvēki jūtas vientuļi, neskatoties uz to, ka apkārt ir citi, kam ir vara. „Viņiem viss ir labi, viņi var lietas ietekmēt, bet es nevaru.” Tāpēc ar vārdiem un rīcību tiek pausta apātiska upura nostāja: „Mana dzīve ir nožēlojama”. Atšķirībā no pirmās stadijas, „izskatās, ka citiem ar dzīvi viss ir kārtībā, tikai man nav.”

 

3.stadija, raksturīga 48% darbavietu

 Vārdos un rīcībā tiek pausts: „Es esmu lielisks”, pie sevis nodomājot: „Tu gan neesi lielisks.” Attiecībās, kas tiek veidotas pa divi (diādēs), dominē sacensība, cīņa par varu un uzmanību, vēlme pierādīt savu noderību uzņēmumā. Bieži tas tiek darīts ar humoru un it kā spēlējoties, taču vēlme dominēt ir skaidri pamanāma. Mežonīgie Rietumi.

 

4.stadija, raksturīga 22% darbavietu

Cilvēki attiecības veido mazās grupās (triādēs), balstoties uz noteiktām vērtībām. Rīcībā un vārdos tiek pausts: „Mēs esam lieliski”, pie sevis nodomājot: „Jūs gan neesat lieliski”. „Jūs” ir citas ciltis savā uzņēmumā vai citos uzņēmumos, nevis indivīdi. Cilvēki 4. cilts kultūras stadijā jūtas lepni, ka pieder šai cilti (zināma sociālās identitātes izpausme, kas uzlabo pašvērtējumu).

 

5.stadija, reti sastopama, bet ir vērts uz to tiekties

Cilvēki vārdos un rīcībā pauž: „Dzīve ir lieliska”, un neko pie sevis nenodomā, jo nav citu, kas nav lieliski..., kā tas ir 3.un 4.stadijā. Tiek veidoti ar vien pieaugoši kontaktu tīkli starp dažādām struktūrvienībām, kurus vieno kopīgas vērtības. Individuālās vērtības rezonē ar uzņēmuma vērtībām. Šī stadija, galvenokārt, eksistē tik ilgi, kamēr uzņēmumā ir spēli mainoši un vēsturi rakstoši projekti. Kad iestājas ikdienas rutīna, cilts atgriežas 4.stadijā, līdz parādās jauni cilts līderi, kuri palīdz ciltij atkal nokļūt pie emocionāli nozīmīgiem, vēsturiskiem un jaunus noteikumus diktējošiem projektiem un notikumiem.

 

Par to, kā līderi var palīdzēt ciltīm uzņēmumos pāriet no zemākas stadijas uz augstāku (mainīt kultūru) uzrakstīšu nākošajā bloga ierakstā.

 

* Avots: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright. (2008). Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization. New York: Harper Collins Publishers. Pp 254-256. Appendix A.

 

Galvenais ir turēt galvu zem ūdens?

Grāmatas ieteikums, publicēts žurnālā "Kapitāls" 2010.g.oktobrī.

Daudzos uzņēmumos no darbiniekiem prasa iniciatīvu, taču, kad viņi izklāsta savas domas vadībai, tās nekavējoties tiek noraidītas. Nereti darbinieki pat smalkā veidā tiek sodīti par uzdrīkstēšanos izteikt atšķirīgu viedokli. Šādā situācijā mierīgāk un drošāk ir turēt galvu zem ūdens, taču uzņēmums var zaudēt konkurētspēju un attīstības potenciālu.

Slavenā Hārvarda biznesa skolas profesora un pārmaiņu vadības eksperta Džona Kotera un medicīnas tehnoloģiju uzņēmuma Becton Dickinson personāla vadītāja Holgera Ratgēbera grāmata „Mūsu aisbergs kūst” ir par to, kā darbinieku saskatītās tendences, paustās bažas, iniciatīvu un idejas novest līdz pareizi novadītām pārmaiņām uzņēmumā.

„Mūsu aisbergs kūst” pozitīvi atšķiras no citām grāmatām par pārmaiņu vadību , jo uzrakstīta kā aizraujoša fabula. Par imperatorpingvīniem. To ir interesanti lasīt, tā ir vienkārši uzrakstīta, lasīšanai nav nepieciešamas vairāk par 50minūtēm. Iespējams, tieši tāpēc vairāki uzņēmumi šīs grāmatas ir uzdāvinājuši visiem darbiniekiem. Fabulā iekļauto tēlu rīcība ir bieži sastopama uzņēmumos, un tā palīdz labāk izprast, kas jādara, lai pārmaiņas būtu veiksmīgas.

Vienmēr ir kāds, kas pamana to, ko citi neredz. Freds, viens no imperatorpingvīniem, ievēroja, ka aisbergs, uz kura lielais bars dzīvo ir sācis kust.

„Freds apzinājās, ka vajag kaut ko iesākt. Taču Freda stāvoklis barā nebija tāds, lai viņš varētu uzstāties ar paziņojumiem vai pamācīt citus. Freds nebija viens no bara vadoņiem. Viņš pat nebija vadoņa tēvs, dēls, vai brālis. Un līdz šim viņš nebija pazīstams arī kā izcils aisbergu stāvokļa prognozētājs.”*

Kad rodas bažas par nozīmīgiem uzņēmuma darbības aspektiem, ir vēlme runāt ar vadību, cerot uz izpratni, atbalstu un rīkošanos. Tomēr, lai vadība un darbinieki uzņēmumā saskatītu nepieciešamību pēc pārmaiņām un būtu gatavi rīkoties, vispirms ir jārada piemēroti apstākļi, jāizvēlas ar ko, kad un kā jārunā. Pēc tam ir jāizveido spēcīga pārmaiņu vadības komanda, jānoformulē mērķi, jākomunicē, jāiesaista citi, jāmotivē, intensīvi jāstrādā un jāgūst uzvaras, kā arī jāveido jauna kultūra, jauni uzvedības modeļi. Šie soļi daudziem jau ir zināmi, bet fabulā tie aprakstīti saprotami, radot vēlmi aizdomāties par savu uzņēmumu un meklēt konkrētus risinājumus. Turklāt, šobrīd ir īstais brīdis atgriezties pie pārmaiņu vadības jautājumiem, un neturēt galvu zem ūdens, jo daudzos uzņēmumos pēdējo divu gadu laikā veiktās pārmaiņas ir bijušas vairāk mehāniskas, vērstas uz izmaksu samazināšanu, nevis darbinieku attieksmes un uzņēmuma kultūras maiņu.

Grāmata ir iedvesmojošs stāsts par vērtībām, kuru dēļ ir vērts no rīta celties, lai ietu uz darbu – iniciatīvu, degsmi, mērķtiecību, sadarbību un prieku.

„Esi gatavs arī tam, ka daži pingvīni tevis sacīto ignorēs. Viņi izliksies, ka viss ir kārtībā, ka nekādu problēmu nav...”*

 

* Džons Koters, Holgerts Ratgēbers. Mūsu aisbergs kūst. Būt veiksmīgam un spēt mainīties krīzes apstākļos. Rīga: Zvaigzne ABC.

 

Pieaug pieprasījums pēc personāla vadības speciālistiem. Kādai lomai?

 

Foto - Uldis Pāvuls. Carnikavas pludmale.     

 

Komentārs tika uzrakstīts speciāli Lietišķai Dienai. Publicēts LD 2010.gada 24.septembrī.

 

Pēc ilgāka pārtraukuma ir vakanču sludinājumi personāla vadītāju un speciālistu amatiem. Bet kāda loma ir jārealizē, kādas prioritātes tiek noteiktas, un cik lielā mērā uzņēmumu vadītāji personāla vadībā šobrīd saskata pievienoto vērtību biznesa attīstībai?

 

Realitāte daudzos uzņēmumos ir diezgan skarba. Konceptuālie ilgtermiņa jautājumi ir darāmo darbu gaidīšanas sarakstā. „Šobrīd mums vajag sakārtot un uzturēt personāla lietvedību, atlaist tos, kas vēl atlaižami un pieņemt darbā jaunos darbiniekus, pārstrādāt vērtēšanas un darba samaksas sistēmu, organizēt klientu apkalpošanas mācības, Jaungada balli un sporta spēles. Jā, un vēl jāuztur labas attiecības ar arodbiedrību, kā arī „jāpieskata” iekšējā mājaslapa. Budžets? Minimāls. Vadītāju iesaistīšanās? Pēc iespējas mazāka.” Klasika, kas prasa pašaizliedzīgu, salīdzinoši smagu ikdienas darbu un draud potenciāli sabeigt veselību. Par to vadītāji ir gatavi maksāt. Par personālvadības pamatprocesu uzturēšanu, administratīvo ekspertīzi un operatīvu reaģēšanu uz vadītāju ikdienas pieprasījumiem. Tāds tagad laiks.

 

Bet ir arī cita, nedaudz atšķirīga personāla vadība. Saistīta ar pārmaiņu un talantu vadību, citu valstu labo praksi, iedvesmojošām idejām, radošu pieeju. Tās pamatā ir skaidras vērtības un cieša saikne ar biznesa stratēģiju. Personāla speciālisti labi pārzina saimniecisko darbību, piedalās uzņēmuma stratēģijas izstrādāšanā, piedāvā risinājumus biznesa mērķu sasniegšanai, mācās paši, attīsta citus, un kopā ar vadītājiem iedvesmo jēgpilnai, uz vērtībām balstītai darbībai. Personāla vadītāji un speciālisti nebaidās izrādīt iniciatīvu, spēj paskatīties „ārpus kastes”, izdara darbu un ar kolēģiem nosvin mazās uzvaras. Vadītāji to novērtē, un par to stāsta konferencēs. (Skaisti.) Protams, šādai personāla vadības lomai gatavi ievērojami mazāk uzņēmumu. Un varbūt, ka tā arī jābūt. Šī loma, lai arī sociāli vēlama, nav ne labāka, ne sliktāka. Katram uzņēmumam citādas vajadzības. Tāpat kā katram personāla vadītājam vai speciālistam ir atšķirīgas profesionālās intereses.

 

Tomēr nav šaubu, ka personāla vadība kā joma, ar pasaulē uzkrāto pieredzi un instrumentiem, var sniegt būtisku ieguldījumu katra uzņēmuma attīstībā, neatkarīgi no vēlamās lomas un konkrētām prioritātēm. Ceru, ka tieši tāpēc tiek meklēti personāla vadītāji un speciālisti.

 

Daži ieteikumi

Vadītājiem:

>  Biežāk diskutēt par uzņēmuma vēlamo personāla vadības lomu

>  Biežāk aiziet uz personāla daļu, aprunāties, atbalstīt un iedrošināt izmēģināt jaunas idejas

>  Palīdzēt izdomāt, kā labāk mērīt un parādīt personāla vadības ietekmi uz biznesa rezultātiem

 

Personāla vadītājiem un speciālistiem:

>  Padomāt, kas būtu vislabākais, ko jūs vēlētos izdarīt personāla vadības jomā

>  Novadīt vadītājiem saprotamu prezentāciju par tendencēm personāla vadībā, un kādas iespējas jūsu uzņēmumā papildus varētu izmantot

 

Rekomendēju izlasīt arī par personāla vadības attīstības tendencēm

CIPD Research report: Next Generation HR - Time for change.

http://www.cipd.co.uk/research/_next-gen-hr/_time_change_next_generation.htm

 

 

Mērķtiecības kritēriji

Turpinot tēmu par mērķtiecību, piedāvāju vienkāršus(/saprotamus) kritērijus nelielam mērķtiecības pašvērtējumam, ja kādam būtu vēlme kādā brīdī par to padomāt. Pirmais kritēriju kopums aizgūts no filozofijas, otrais no personāla vadības. Abus ik pa laikam man patīk pārlasīt, jo tie rosina kaut ko darīt, lai būtu perfekta diena.

Vai atkal aktuālas 19.gadsimta Dzīves filozofijas vērtības?

Zina, ko vēlas („Labāk gribēt neko nekā negribēt neko”)

Spēj būt pats, jūtas brīvs

Uzņemas risku, ir gatavs jaunam sākumam, spēj radīt jaunas vērtības, spēj radīt jaunu sevi

Dzīvo pilnasinīgu dzīvi, ir pastāvīgā kustībā

Nepieņem vājumu, atkarību un reaktīvu rīcību

Iestājas pret principiālu kaut kā noliegšanu, jo uztver to kā vājuma un skaudības pazīmi

Dzīvo ar degsmi, spēj radīt prieku un vairot jautrību

Avots: Rietumeiropas morāles filozofija. Sak. S.Lasmane. Rīga: LU Akadēmiskais apgāds, 2006. 236.-243.lpp.

Personāla vadības skatījums uz mērķtiecību (/orientāciju uz sasniegumiem)

Vispārējs apraksts

Izvirza izaicinošus mērķus. Gūst gandarījumu no augstu standartu ievērošanas un savu personīgo rezultātu [sasniegumu] pastāvīgas uzlabošanas. Izmanto savas zināšanas un prasmes, ir neatlaidīgs, spēj strādāt un sasniegt mērķus paaugstināta stresa apstākļos. Mainoties prioritātēm, rīkojas pārdomāti un saglabā fokusu plašākā kontekstā.

Vērtēšanas līmeņi

I līmenis... (nav interesanti)

II līmenis... (nav interesanti)

III līmenis ... (nav interesanti)

IV līmenis. Uztur augstus standartus

Motivēts izvirzīt sasniedzamus mērķus ar augstu izaicinājuma pakāpi. Nosaka un ievēro augstus standartus. Meklē papildus iespējas un pienākumus. Jaunās situācijās pauž optimistisku „es to varu” attieksmi pret veicamajiem uzdevumiem. Šķēršļus ceļā uz mērķi pārvar ar neatlaidību.

V līmenis. Sasniedz izaicinošus mērķus

Uzskata sevi par vadošo dzinējspēku izaicinošu un nozīmīgu mērķu sasniegšanā. Nav tieši atkarīgs no citu atbalsta un piekrišanas. Lai sasniegtu kvalitatīvus rezultātus, uzņemas saprātīgu un labi novērtētu risku. Ar pārliecību atbild uz jautājumiem un risina sarežģītas situācijas.

Avots: www.managementfocus.org.nz/achievement-orientation/

 

(Autora fotogrāfijas)

Kas ir kvalitatīva klausīšanās komunikācijā un vai tā pēdējā laikā ir mainījusies.

Ar vien biežāk rodas jautājums, vai sabiedrībā mainās priekšstati par kvalitatīvu klausīšanos? Jeb varbūt skaudrā patiesība ir cita - notikumiem piesātinātā, multimediālā un stresa pilnā vidē lēnām panīkst mūsu klausīšanās prasmes? Daži ilustratīvi piemēri:

 

1.  Darba ikdienā staigājam no vienas sanāksmes uz otru. Katrā sanāksmē runātais interesē tikai daļu no klātesošajiem. Pārējie pamanās darīt kaut ko citu. Kļūst moderni uz sanāksmēm nākt ar savu datoru. Neinteresantās sanāksmēs tajā var paslēpties. Kad vadītājs pārmetoši norāda uz neklausīšanos, acis nepaceļot atbildām – „Man ir jāuzraksta klientam svarīgs un steidzams e-pasts. Klients nevar gaidīt...”

2.  Ar vien vairāk studentu lekciju laikā skatās un raksta datorā. Ņemt līdzi savu datoru uz lekcijām ir moderni. Kad pasniedzējs ir neizpratnē, vai studenti klausās vai nē, daži asprātīgākie ar aizvainojuma piesitienu saka, ka viņi konspektē pasniedzēja teikto, daži sazvērnieciski saskatās un pasmaida, citi nedzird pat to un sērfo tālāk. Iespējams, ka kāds arī datorā pieraksta lekcijā dzirdēto, taču, vērojot studentu neverbālo komunikāciju, nezin kāpēc rodas šaubas par kvalitatīvu klausīšanos. No otras puses raugoties, varbūt tik tiešām lekcijās ir jādara vairākas lietas vienlaikus...

3.  Darījumu un privātajās pusdienās vai tikšanās reizēs abiem (visiem) uz galda ir mobilie tālruņi. Labākajā gadījumā tie ir kabatā, bet tomēr zvans nav izslēgts. Tam atskanot, tiek uzsākta saruna vai maģiskajā komunikāciju aparātā klusām tiek iečukstēts: „Es tagad nevaru runāt, pārzvanīšu vēlāk”. Amazing! Šie čuksti jau kļuvuši arī par sanāksmju neatņemamu sastāvdaļu. Argumentācija neapgāžama: „Es nevaru atļauties būt nesasniedzams.”

4.  Turpinot telefona sarunu tēmu, par gaidīšanas režīmu, jeb „man ir otra līnija”. Kā jūtas cilvēks, kuram šādā situācijā pēc būtības paziņo - „Saruna ar Tevi man šobrīd ir mazāk svarīga, nekā tā otra, tāpēc mirkli, lūdzu, uzgaidi.” Smieklīgi, ja arī otram paziņo: „ Šobrīd nevaru runāt, man ir saruna pa otru līniju, vēlāk atzvanīšu.” „Bet toties esmu sasniedzams...”.

5.  Mūsu nemiers par neskaitāmiem risināmiem jautājumiem apgrūtina fokusēšanos uz sarunas priekšmetu un tās gaitu. Šķietami biežāk nākas dzirdēt: „Par ko mēs tikko runājām?”

6.  Veikalā pie kases runājam pa telefonu, neveltot pārdevējai uzmanību pat nieka 20 sekundes. „Bet kāpēc, lai es to darītu, ja man ir svarīga telefona saruna?”

 

Par atbildēšanu uz īsziņām vai tvītošanu, sarunājoties ar citu , vājprātīgi skaļu mūziku klubos, kas liedz gandrīz jebkādu iespēju sarunāties, neskatīšanos runātājam acīs un citādu neklausīšanos šoreiz nemaz nerunāšu.

 

Vai efektīvas komunikācijas grāmatās drīz būs jāpārraksta nodaļa par klausīšanos? Vai tiešām mēs esam tik ļoti pārņemti ar sevi, savām idejām, vēlmi uzturēt tūkstošiem lielu paziņu loku (piem., Tviterī, Feisbukā, Linkt’inā), vienmēr un visur būt pieejamiem, nepalaist garām nevienu jaunāko ziņu un nobliezt visus no kājām ar savām prezentācijām vai stāstiem, ka pamazām aizmirstam, kas ir kvalitatīva klausīšanās?

 

Varbūt esmu konservatīvs, bet man šķiet, ka tā joprojām ir nedalīta (100%) uzmanība un patiesa ieinteresētība otrā cilvēkā un tajā, ko viņš saka. Kvalitatīva klausīšanās nenotiek bez vēlmes saprast otru, mācīties, veidot labas attiecības un baudīt komunikācijas procesu.

 

Kas jādara? Kvalitatīva klausīšanās nav sarežģīta.

 

Skaties uz runātāju.

Pārtrauc nodarboties ar citām lietām. Jebkurām.

Vienlaikus nedomā par kaut ko citu.

Netaisi grimases.

Nepārtrauc.

Klausies ne tikai saturā, bet arī centies iejusties otra situācijā.

Reizēm pārfrazē otra teikto.

Uzdod precizējošus jautājumus.

Savu nostāju paud tikai tad, kad esi uzklausījis otra viedokli.

 

Man pašam nepiemīt izcilas klausīšanās prasmes un arī es lēnām slīgstu modernajā komunikācijā. Bet mani tas uztrauc un es pie tā nedaudz vairāk sāku piedomāt. Bet varbūt nevajag? Varbūt vienkārši pieņemt, ka mainās priekšstati par klausīšanās kvalitāti un sākt pārrakstīt mācību materiālus par klausīšanos un efektīvu komunikāciju?

  

P.S. Izrādās, ka pat ezītis brīžiem neklausījās lācītī. Mhmm...

Ezīt, kur tu biji? Es saucu, saucu, bet tu neatsaucies... teica noraizējies lācītis. Lācēns runāja, runāja, bet ezītis domāja – tomēr labi, ka mēs esam atkal kopā. Un vēl, ezītis domāja par zirgu, kā tam tur klājas, miglā. ( http://www.youtube.com/watch?v=LPS7tKJNj9M)

Iesaku izlasīt HBR rakstu: "Nāve no informācijas pārslodzes."

Harvard Business Review septembra numurā ir vienkāršs un rosinošs Paula Hempa raksts, kā mēs sevi varam pasargāt no informācijas pārslodzes, un "...vienreiz beigt par to vaimanāt".

Rakstā minētie pētījumu rezultāti liek aizdomāties par dzīves kvalitāti. Vai tiešām arī mēs jau esam tik ļoti atkarīgi no e-pastiem, kā ASV, kur 60% no 4000 e-pastu lietotājiem atzīst, ka ir pārbaudījuši ienākošo pastu tualetē, 15% baznīcā, bet 11% to lasījuši slepus no ģimenes. (U.P.: Jūs nevarat iedomāties, kā mani tracina cilvēki, kas atrodoties labierīcībās, runā pa tālruni...)

Atkarība no informācijas un nepieciešamība visu laiku būt sasniedzamiem? Nespēja pretoties sociālajam spiedienam, ka noteikti ir jāatbild uz visiem e-pastiem?

Autors norāda, ka psihiatri esot nobažījušies par daudzo darbinieku sirgšanu ar "nepārtrauktu daļēju uzmanību", jo nespēj koncentrēties tikai uz vienu problēmu. Sabiedrībā sāk jau runāt par BlackBerry bāreņiem, bērniem, kas nemitīgi cīnās, lai atgūtu vecāku uzmanību no elektroniskās saziņas ierīcēm.

Ko darīt? Daži Paula Hempa ieteikumi, varbūt kāds noder:

1.  Lietojiet satura kategorizēšanas rīkus (U.P., piem. Google Reader vai TweetDeck).

2.  Lasiet e-pastus tikai noteiktos laikos.

3.  Neatstājiet uz rītdienu nevienu "neapstrādātu" e-pastu.

4.  Izslēdziet e-pastu (U.P.: un Twitter, Skype,...) automātiskos paziņojumus.

5.  Ieviesiet uzņēmumā noteikumu, ka e-pastos nedrīkst rakstīt vairāk par 5 teikumiem.

6.  Mainiet savu attieksmi. Uz visiem e-pastiem nav jāatbild; uz e-pastiem var neatbildēt. 25% pētījuma dalībnieku ir atzinuši, ka ir pasludinājuši e-pastu bankrotu un izdzēsuši visas uzkrātās vēstules. (U.P.: skaisti...)

7.  Ierakstiet visu vēstuli tikai priekšmeta logā un noslēdziet ar EOM - end of message.

8.  Ieviesiet savā uzņēmumā "Rītus bez iekšējiem e-pastiem", un tā vietā ejiet viens pie otra aprunāties.

9.  Nelietojiet uzņēmumā funkciju "atbildēt visiem".

Saites:

HBR.org  >  September 2009

Death by Information Overload

by Paul Hemp

Par iekšējās komunikācijas būtību uzņēmumos

Iekšējā komunikācija uzņēmumā nav tehnisks darbinieku informēšanas process, kas aprakstāms sarežģītās procedūrās. Tās centrālais elements ir cilvēki ar savām emocijām, attieksmi un attiecībām. 

Tāpēc uz iekšējām komunikācijām jāskatās kā uz iedvesmošanas, iesaistīšanas un savstarpējās uzticēšanās veidošanas procesu. Ja iekšējās komunikācijas nevieno, neiedvesmo, neiesaista, neveido sadarbību un uzticēšanos, tad ar tām kaut kas nav kārtībā. Tikai ar informēšanu noteikti nepietiek.

Samaziniet “informēšanu”, palieliniet laiku strādāšanai kopā, kas parāda rūpes par kolēģiem.

Sarežģītos apstākļos labai iekšējai komunikācijai nav nepieciešami lieli izdevumi. Kopīgi pasākumi dažādās interešu grupās, kas orientēti uz neformālu komunikāciju un garīgumu var panākt vairāk par jaunu intranetu.

Ir pienācis laiks paskatīties uz iekšējo komunikāciju radoši un plašākā cilvēcisko attiecību kontekstā. Vadītāji, tas ir jūsu uzdevums, nevis HR vai PR.

Par iekšējām komunikācijām vispirms atbild valde vai kāds no valdes locekļiem, pēc tam vidējā līmeņa vadītāji. Iekšējā komunikācija ir līderības neatņemama funkcija, tāpēc par to ir jārunā vadības sanāksmēs un tai ir jāizvirza iedvesmojoši gada mērķi.

Personāla un sabiedrisko attiecību speciālisti ir iekšējo komunikāciju eksperti un vadītāju treneri, nevis “komunicētāji”.

Modernām tehnoloģijām un sociāliem medijiem uzņēmumu iekšējā komunikācijā ir tikai sekundāra loma. To izmantošana nevar būt pašmērķis. Vienlaikus, no tendencēm, kuras vērojamas modernajās tehnoloģijās un sociālajos medijos, uzņēmumi var mācīties jaunus komunikāciju principus un paņēmienus, kā arī gūt iedvesmojošas idejas iekšējo komunikāciju pilnveidošanai.

Iekšējo komunikāciju efektivitāte ir jāmēra ne tikai ar informācijas apmaiņas apmierinātības pētījumiem. Daudz būtiskāk ir mērīt, kādu saturu vadītāji nodod darbiniekiem, kā viņi to dara, un kāda ir darbinieku izpratne par uzņēmumam kritiskiem jautājumiem. Taču visbūtiskākais mērījums ir, cik labi vadītāji izprot to, ko domā un jūt darbinieki!

Tas nav grūti, to var iemācīties.