up

Twitter meklē idejas Google un 3M stilā

 

TechCrunch blogā ziņots, ka Twitter kolektīvs nolēmis veltīt vienu nedēļu no 22.oktobra līdz 29.oktobrim darbam inovatīvos projektos, un norāda uz šīs iniciatīvas līdzību Google pieejai jaunu ideju attīstīšanā, kā arī akcentē faktu, ka pats Twitter ir radīts līdzīgā procesā. Galvenā ideja – uzņēmumā darbinieki var zināmu laiku strādāt projektos, kas interesē personīgi un nav tiešā veidā saistīti ar viņu ikdienas darbu.

Twitter engineering raksta: „Lai turpinātu virzīt inovācijas, organizēsim savu pirmo Hack Week [...], kad visi būvēsim jaunas lietas, kuras ir atšķirīgas no tā, ko darām ikdienā. [...] Spēles noteikumu nav daudz, mēs strādāsim mazās grupās un pēc nedēļas parādīsim uzņēmumam savus projektus. Tālāk nolemsim, kas ar tiem notiks. Dažus, iespējams, realizēsim nekavējoties, dažus pievienosim ilgtermiņa attīstības virzieniem, bet atlikušie kalpos kā radoša iedvesma.” Ir pat radīts speciāls konts @hackweek nedēļas progresa atspoguļošanai. Tas gan pagaidām vēl ir tukšs (26.10.2010).

 Kas ir Google 20% laiks

Tā ir neformāla procedūra, kas ļauj darbiniekiem parādīt, kādas idejas uzņēmuma darbības kontekstā viņus personīgi ļoti interesē, un nodrošina iespēju pie tām strādāt, veltot 20% no sava darba laika. (Tas nav maz.) Projekta pamatgrupai (2-3 cilvēki) var pievienoties citi (20%’ers), kas ar augstu iekšējo motivāciju ir gatavi palīdzēt projekta virzītājiem. Katram darbiniekam var būt vairāki projekti 20% laika ietvaros, kuros, izrādot iniciatīvu, viņš var piedalīties.

The New York Times, izklāstot Google 20% laika principu, norāda, ja tas ir jauns produkts, jāatrod daži līdzīgi domājoši kolēģi, un var sākt kodēt. Savukārt, ja ideja saistāma ar pārmaiņām visā organizācijā, jāizveido mazs grupējums (grouplet), kam netrūkst apņēmības un iedvesmas pārējos pārliecināt jauno ideju pieņemt. Bez budžeta un lēmuma pieņemšanas tiesībām. Grupleti var darboties ļoti dažādās jomās: dokumentācijas uzlabošanā, testēšanā, klientu apmierinātības nodrošināšanā u.c. Galvenais ir pārliecināt kolēģus, ka ir konkrētas iespējas un risinājumi kaut ko uzlabot, un jūs vēlaties pie tā strādāt. Lai nebūtu iniciatīvu pārklāšanās grupletu organizatori tiekas reizi nedēļā, lai novērstu ideju pārklāšanos.

Google darbinieki uzsver, ka katram ir iespēja strādāt 20% projektā, ka tie var būt visdažādākajās jomās (piem., čartera autobusa ar wifi pieslēgumu noorganizēšana, lai nebūtu katram jāsēž pie stūres sastrēgumā), projekti var ilgt vairākus mēnešus, un tiešie vadītāji iedrošina savus darbiniekus izrādīt iniciatīvu strādāt 20% projektos. Esošo projektu komandas ir priecīgas pieņemt 20%’erus, tipiski tā ir viena diena nedēļā, bet daži izvēlas šīs dienas deponēt un strādāt šajos projektos 2-3 dienas pēc kārtas.

 

3M 15% laiks sapņošanai

Tāpat kā Google, 3M inženieri savām idejām un projektiem, kas nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem, var veltīt 15% laika (6 stundas nedēļā). 3M to sauc par 15% kultūru, kas uzņēmumā ir dziļi iesakņojusies un sekmējusi neskaitāmus veiksmes stāstus inovāciju radīšanā. Viens no interesantākajiem ir saistīts ar Post-It radīšanu, kad kāds zinātnieks mēģināja izgudrot vieglas grāmatzīmes, kas nekrīt ārā no grāmatām. 3M nebaidās atļaut saviem darbiniekiem sapņot par jauniem produktiem un strādāt nestrukturēti.

 

Līdzīgs inovāciju sekmēšanas princips un dziļas tradīcijas darbinieku iesaistīšanā jaunu produktu izstrādāšanā ir arī citos uzņēmumos, piemēram, Gore-Tex un Hewlett-Packard.

 

Dažas idejas, kas nepieciešams, lai šo pieeju ieviestu uzņēmumā

1. Vadītājiem jābūt spēcīgai pārliecībai, ka radošums, iniciatīva, sadarbība un uzticēšanās ir vērtības, kas uzņēmumā noteikti ir jāuztur. Vadītājiem ir jāiedrošina uzņēmumā rīkoties atbilstoši šīm vērtībām, un pašiem ir jābūt labam piemēram.
2. Darba noslodzei ir jābūt tādai, lai varētu nodrošināt „brīvu” laiku strādāt pie projektiem, kas interesē darbiniekus personīgi (protams, saistībā ar uzņēmuma darbības nozari), un nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem. Ja darbinieki slīgst ikdienas rutīnas darbos, par jaunām idejām domāt, visticamāk, negribēsies.
3. Jāakcentē vadītāja loma un sadarbība mazās starpfunkciju grupās (3-5 darbinieki). Daudziem uzņēmumiem LV varens pārbaudījums.
4. Projektiem jāatver durvis. Papildus jāeksperimentē ar darba pienākumu un projektu rotāciju.
5. Jāizveido rezultāta vērtēšanas un kontroles mehānisms, jo var pienākt brīdis, kad ideja vai projekts jānoliek malā un jāļauj strādāt pie nākamās idejas.
6. Jāizveido sistēma, kurā veiksmīgākie inovāciju projekti tiek apbalvoti.
7. Jāseko, lai radošumam un idejām atvēlētais laiks netiktu pārāk formalizēts, lai tas joprojām radītu prieku un degsmi strādāt.
8. ...

 

 

Daži eksperimentāli paņēmieni prezentācijām

 

Ja nedaudz paeksperimentē ar Power Point prezentācijām, tās var uztaisīt interesantākas. Turklāt, ātri un bez lielas "ņemšanās". Dažas idejas no neplānotas sadarbības ar @leimanis.

 

1) PowerPoint prezentācijās (PPP) ir ierobežotas teksta rediģēšanas iespējas, tāpēc labs risinājums ir tekstu iekopēt Word failā, noformēt ievērojami ērtāk, nekā PPP, un ar Snipping Tool palīdzību vēlamo tekstu ielīmēt atpakaļ PPP.

 

 

2) Tā pati tehnika, kas pirmajā punktā, tikai ekrāns tiek nofotografēts tumšā telpā ar telefona kameru un PPP tiek iekopēta fotogrāfija. Iegūstam mazāk "sterilu" izskatu.

 

3) Pirms gatavot vizuālo prezentāciju, pajautāt, vai vēlos to darīt ar prieku? Ja atbilde ir "nē", negatavojiet vizuālo prezentāciju vispār, runājiet bez tās. Ja atbilde ir "jā", veltiet mazliet laika priekam un eksperimentiem. Tas atmaksāsies. Noteikti.

Cilts kultūras stadijas

    Iepazīstoties, kā Zappos Tony Hsieh vadībā veido uzņēmuma kultūru un uztur savas vērtības, uzzināju par D.Logana, Dž. Kinga un H. Fišeres-Vraitas grāmatu „Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization” (Cilts līderība. Dabisko grupu iekustināšana, lai būvētu plaukstošu uzņēmumu).

    Autori skaidrojot, kas ir korporatīvās ciltis, izmanto līdzību ar mazām pilsētām. Katrā ir domes priekšsēdētājs, policists, mācītājs, skolotājas vīrs, veikalnieks un pārdevējas brālis (uzņēmumu kontekstā piem., līderis, speciālists, talantīgs māceklis). Šie cilvēki dažādās pilsētās ir ļoti atšķirīgi, un nekad nerīkojās vienādi, tomēr mazo pilsētu dzīvē līdzības pastāv. Pilsētas, tāpat kā ciltis uzņēmumos, palīdz izdzīvot. Katrai ciltij ir kopīga identitāte, vienojošais, kas citus ļauj saukt par savējiem. Uzņēmumos vienā ciltī ir no 20 līdz 150 cilvēku, tās veidojas dabiski, nepiespiesti, tās ir zināmā mērā pašpietiekamas un spēj pašorganizēties.

    „Darbu paveic ciltis, dažreiz lielu darbu, bet tās neveidojas dēļ darba. Ciltis ir pamatu veidojošs elements jebkurai lielākai cilvēku piepūlei, to skaitā naudas pelnīšanai. Cilšu ietekme ir lielāka, nekā komandām, uzņēmumiem vai izpilddirektoriem – superzvaigznēm. Uzņēmumos tieši ciltis ir tās, kas nosaka, vai jaunais līderis iegūs rīcības mandātu jeb tieši pretēji, tiks no spēles izslēgts. Ciltis nosaka, cik daudz tiks izdarīts, un kādā kvalitātē.”* (4.lpp.)

    Grāmata ir ļoti interesanta, tā sniedz daudzas atbildes par uzņēmuma kultūras lomu korporatīvo panākumu nodrošināšanā. Izklāstītās atziņas balstītas autoru veiktajā pētījumā, kas ilga 10 gadus, iekļaujot 24 tūkstošus darbinieku 24 organizācijās. Galvenais secinājums: ciltīm uzņēmumos ir 5 attīstības (kultūras) stadijas. Ciltis 5 stadijā ir efektīvākas par ciltīm 4 stadijā, kas, savukārt, par ciltīm 3 stadijā, u.t.t. Katrai cilts kultūras stadijai ir sava valodas, rīcības un attiecību izpausme.

 Cilts kultūras 5 stadiju kopsavilkums*

 1.stadija, reti sastopama

Cilvēki jūtas atsvešināti, ar vārdiem un darbiem pauž uzskatu, ka „Dzīve ir nožēlojama” (Life sucks), viņus vieno izmisuma pilns naids. Šī stadija uzņēmumos sastopama ļoti reti.

 

2.stadija, raksturīga 25% darbavietu

Cilvēki jūtas vientuļi, neskatoties uz to, ka apkārt ir citi, kam ir vara. „Viņiem viss ir labi, viņi var lietas ietekmēt, bet es nevaru.” Tāpēc ar vārdiem un rīcību tiek pausta apātiska upura nostāja: „Mana dzīve ir nožēlojama”. Atšķirībā no pirmās stadijas, „izskatās, ka citiem ar dzīvi viss ir kārtībā, tikai man nav.”

 

3.stadija, raksturīga 48% darbavietu

 Vārdos un rīcībā tiek pausts: „Es esmu lielisks”, pie sevis nodomājot: „Tu gan neesi lielisks.” Attiecībās, kas tiek veidotas pa divi (diādēs), dominē sacensība, cīņa par varu un uzmanību, vēlme pierādīt savu noderību uzņēmumā. Bieži tas tiek darīts ar humoru un it kā spēlējoties, taču vēlme dominēt ir skaidri pamanāma. Mežonīgie Rietumi.

 

4.stadija, raksturīga 22% darbavietu

Cilvēki attiecības veido mazās grupās (triādēs), balstoties uz noteiktām vērtībām. Rīcībā un vārdos tiek pausts: „Mēs esam lieliski”, pie sevis nodomājot: „Jūs gan neesat lieliski”. „Jūs” ir citas ciltis savā uzņēmumā vai citos uzņēmumos, nevis indivīdi. Cilvēki 4. cilts kultūras stadijā jūtas lepni, ka pieder šai cilti (zināma sociālās identitātes izpausme, kas uzlabo pašvērtējumu).

 

5.stadija, reti sastopama, bet ir vērts uz to tiekties

Cilvēki vārdos un rīcībā pauž: „Dzīve ir lieliska”, un neko pie sevis nenodomā, jo nav citu, kas nav lieliski..., kā tas ir 3.un 4.stadijā. Tiek veidoti ar vien pieaugoši kontaktu tīkli starp dažādām struktūrvienībām, kurus vieno kopīgas vērtības. Individuālās vērtības rezonē ar uzņēmuma vērtībām. Šī stadija, galvenokārt, eksistē tik ilgi, kamēr uzņēmumā ir spēli mainoši un vēsturi rakstoši projekti. Kad iestājas ikdienas rutīna, cilts atgriežas 4.stadijā, līdz parādās jauni cilts līderi, kuri palīdz ciltij atkal nokļūt pie emocionāli nozīmīgiem, vēsturiskiem un jaunus noteikumus diktējošiem projektiem un notikumiem.

 

Par to, kā līderi var palīdzēt ciltīm uzņēmumos pāriet no zemākas stadijas uz augstāku (mainīt kultūru) uzrakstīšu nākošajā bloga ierakstā.

 

* Avots: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright. (2008). Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization. New York: Harper Collins Publishers. Pp 254-256. Appendix A.