up

Galvenais ir turēt galvu zem ūdens?

Grāmatas ieteikums, publicēts žurnālā "Kapitāls" 2010.g.oktobrī.

Daudzos uzņēmumos no darbiniekiem prasa iniciatīvu, taču, kad viņi izklāsta savas domas vadībai, tās nekavējoties tiek noraidītas. Nereti darbinieki pat smalkā veidā tiek sodīti par uzdrīkstēšanos izteikt atšķirīgu viedokli. Šādā situācijā mierīgāk un drošāk ir turēt galvu zem ūdens, taču uzņēmums var zaudēt konkurētspēju un attīstības potenciālu.

Slavenā Hārvarda biznesa skolas profesora un pārmaiņu vadības eksperta Džona Kotera un medicīnas tehnoloģiju uzņēmuma Becton Dickinson personāla vadītāja Holgera Ratgēbera grāmata „Mūsu aisbergs kūst” ir par to, kā darbinieku saskatītās tendences, paustās bažas, iniciatīvu un idejas novest līdz pareizi novadītām pārmaiņām uzņēmumā.

„Mūsu aisbergs kūst” pozitīvi atšķiras no citām grāmatām par pārmaiņu vadību , jo uzrakstīta kā aizraujoša fabula. Par imperatorpingvīniem. To ir interesanti lasīt, tā ir vienkārši uzrakstīta, lasīšanai nav nepieciešamas vairāk par 50minūtēm. Iespējams, tieši tāpēc vairāki uzņēmumi šīs grāmatas ir uzdāvinājuši visiem darbiniekiem. Fabulā iekļauto tēlu rīcība ir bieži sastopama uzņēmumos, un tā palīdz labāk izprast, kas jādara, lai pārmaiņas būtu veiksmīgas.

Vienmēr ir kāds, kas pamana to, ko citi neredz. Freds, viens no imperatorpingvīniem, ievēroja, ka aisbergs, uz kura lielais bars dzīvo ir sācis kust.

„Freds apzinājās, ka vajag kaut ko iesākt. Taču Freda stāvoklis barā nebija tāds, lai viņš varētu uzstāties ar paziņojumiem vai pamācīt citus. Freds nebija viens no bara vadoņiem. Viņš pat nebija vadoņa tēvs, dēls, vai brālis. Un līdz šim viņš nebija pazīstams arī kā izcils aisbergu stāvokļa prognozētājs.”*

Kad rodas bažas par nozīmīgiem uzņēmuma darbības aspektiem, ir vēlme runāt ar vadību, cerot uz izpratni, atbalstu un rīkošanos. Tomēr, lai vadība un darbinieki uzņēmumā saskatītu nepieciešamību pēc pārmaiņām un būtu gatavi rīkoties, vispirms ir jārada piemēroti apstākļi, jāizvēlas ar ko, kad un kā jārunā. Pēc tam ir jāizveido spēcīga pārmaiņu vadības komanda, jānoformulē mērķi, jākomunicē, jāiesaista citi, jāmotivē, intensīvi jāstrādā un jāgūst uzvaras, kā arī jāveido jauna kultūra, jauni uzvedības modeļi. Šie soļi daudziem jau ir zināmi, bet fabulā tie aprakstīti saprotami, radot vēlmi aizdomāties par savu uzņēmumu un meklēt konkrētus risinājumus. Turklāt, šobrīd ir īstais brīdis atgriezties pie pārmaiņu vadības jautājumiem, un neturēt galvu zem ūdens, jo daudzos uzņēmumos pēdējo divu gadu laikā veiktās pārmaiņas ir bijušas vairāk mehāniskas, vērstas uz izmaksu samazināšanu, nevis darbinieku attieksmes un uzņēmuma kultūras maiņu.

Grāmata ir iedvesmojošs stāsts par vērtībām, kuru dēļ ir vērts no rīta celties, lai ietu uz darbu – iniciatīvu, degsmi, mērķtiecību, sadarbību un prieku.

„Esi gatavs arī tam, ka daži pingvīni tevis sacīto ignorēs. Viņi izliksies, ka viss ir kārtībā, ka nekādu problēmu nav...”*

 

* Džons Koters, Holgerts Ratgēbers. Mūsu aisbergs kūst. Būt veiksmīgam un spēt mainīties krīzes apstākļos. Rīga: Zvaigzne ABC.

 

Pieaug pieprasījums pēc personāla vadības speciālistiem. Kādai lomai?

 

Foto - Uldis Pāvuls. Carnikavas pludmale.     

 

Komentārs tika uzrakstīts speciāli Lietišķai Dienai. Publicēts LD 2010.gada 24.septembrī.

 

Pēc ilgāka pārtraukuma ir vakanču sludinājumi personāla vadītāju un speciālistu amatiem. Bet kāda loma ir jārealizē, kādas prioritātes tiek noteiktas, un cik lielā mērā uzņēmumu vadītāji personāla vadībā šobrīd saskata pievienoto vērtību biznesa attīstībai?

 

Realitāte daudzos uzņēmumos ir diezgan skarba. Konceptuālie ilgtermiņa jautājumi ir darāmo darbu gaidīšanas sarakstā. „Šobrīd mums vajag sakārtot un uzturēt personāla lietvedību, atlaist tos, kas vēl atlaižami un pieņemt darbā jaunos darbiniekus, pārstrādāt vērtēšanas un darba samaksas sistēmu, organizēt klientu apkalpošanas mācības, Jaungada balli un sporta spēles. Jā, un vēl jāuztur labas attiecības ar arodbiedrību, kā arī „jāpieskata” iekšējā mājaslapa. Budžets? Minimāls. Vadītāju iesaistīšanās? Pēc iespējas mazāka.” Klasika, kas prasa pašaizliedzīgu, salīdzinoši smagu ikdienas darbu un draud potenciāli sabeigt veselību. Par to vadītāji ir gatavi maksāt. Par personālvadības pamatprocesu uzturēšanu, administratīvo ekspertīzi un operatīvu reaģēšanu uz vadītāju ikdienas pieprasījumiem. Tāds tagad laiks.

 

Bet ir arī cita, nedaudz atšķirīga personāla vadība. Saistīta ar pārmaiņu un talantu vadību, citu valstu labo praksi, iedvesmojošām idejām, radošu pieeju. Tās pamatā ir skaidras vērtības un cieša saikne ar biznesa stratēģiju. Personāla speciālisti labi pārzina saimniecisko darbību, piedalās uzņēmuma stratēģijas izstrādāšanā, piedāvā risinājumus biznesa mērķu sasniegšanai, mācās paši, attīsta citus, un kopā ar vadītājiem iedvesmo jēgpilnai, uz vērtībām balstītai darbībai. Personāla vadītāji un speciālisti nebaidās izrādīt iniciatīvu, spēj paskatīties „ārpus kastes”, izdara darbu un ar kolēģiem nosvin mazās uzvaras. Vadītāji to novērtē, un par to stāsta konferencēs. (Skaisti.) Protams, šādai personāla vadības lomai gatavi ievērojami mazāk uzņēmumu. Un varbūt, ka tā arī jābūt. Šī loma, lai arī sociāli vēlama, nav ne labāka, ne sliktāka. Katram uzņēmumam citādas vajadzības. Tāpat kā katram personāla vadītājam vai speciālistam ir atšķirīgas profesionālās intereses.

 

Tomēr nav šaubu, ka personāla vadība kā joma, ar pasaulē uzkrāto pieredzi un instrumentiem, var sniegt būtisku ieguldījumu katra uzņēmuma attīstībā, neatkarīgi no vēlamās lomas un konkrētām prioritātēm. Ceru, ka tieši tāpēc tiek meklēti personāla vadītāji un speciālisti.

 

Daži ieteikumi

Vadītājiem:

>  Biežāk diskutēt par uzņēmuma vēlamo personāla vadības lomu

>  Biežāk aiziet uz personāla daļu, aprunāties, atbalstīt un iedrošināt izmēģināt jaunas idejas

>  Palīdzēt izdomāt, kā labāk mērīt un parādīt personāla vadības ietekmi uz biznesa rezultātiem

 

Personāla vadītājiem un speciālistiem:

>  Padomāt, kas būtu vislabākais, ko jūs vēlētos izdarīt personāla vadības jomā

>  Novadīt vadītājiem saprotamu prezentāciju par tendencēm personāla vadībā, un kādas iespējas jūsu uzņēmumā papildus varētu izmantot

 

Rekomendēju izlasīt arī par personāla vadības attīstības tendencēm

CIPD Research report: Next Generation HR - Time for change.

http://www.cipd.co.uk/research/_next-gen-hr/_time_change_next_generation.htm

 

 

Lietuviešu vecmāmiņa

Ceļos piecos no rīta, aizbraucu uz Rēzekni, pastrādāju, atpakaļ uz Jūrmalu, un tad uz Viļņu. Ķekavā atceros, ka aizmirsu pasi, atpakaļ uz Jūrmalu, tad atkal uz Viļņu. No aizmigšanas pie stūres glābj jaunais Chemical Brothers albums, kā arī nemitīga ābolu ēšana. Viļņas centrs. Pulkstenis apmēram 3 naktī. Statoil pārpildīts ar jautru ballīšu publiku. Jāatrod rezervētā viesnīca, taču navigators nestrādā, kartes nav. Administratore pa tālruni saka, ka nevarot palīdzēt ar orientieru nosaukšanu pa tālruni, jo nesaprotot, kur tieši esmu nokļuvis. Pēc 20 minūtēm, kad naktsmājas tomēr atrastas, taisos gulēt ar šausmu pilnām domām par to, ka jāceļas jau pēc dažām stundām, jāpabeidz gatavot prezentācija un jādodas uz semināru. Emocionāli esmu pilnīgā aizmugurē.

Pēc pamošanās kļūst skaidrs, ka būs grūti, bet notiek brīnums. Semināra dalībnieki sajūsmā, negaidīti jūtos iedvesmots. Mani pārņem dziļš miers un gandarījums, ka piekritu atbraukt sestdienā uz Viļņu. Atpakaļceļš kā diena pret nakti, jūtos krietni laimīgāks.

Ceļa malā vecmāmiņa stopē ar smagu iepirkumu maisu rokās. Apstājos. Viņa iekāpj mašīnā un runā lietuviski. Krieviski viņa nemāk, nesaprotu uz kurieni jāved. Vecmāmiņa simpātiska. Gan jau vēlāk pateiks, kur vēlēsies izkāpt. Tā mēs abi braucam un smaidām. Viņa ik pa laikam kaut no pasaka, šo to norāda ar rokām te pa labi, te pa kreisi. Es pārjautāju vai jāapstājas. Viņa noliedzoši krata ar galvu. Dodamies tālāk. Tad viņa no kabatas izvelk litus un sniedz man žūksnīti. Laipni saku, lai liekas mierā. Taču pamazām rodas nemiers un dīvainas priekšnojautas. Tuvojas Latvijas robeža un pēc vairākkārtīgiem neveiksmīgiem jautājumiem, vai nav jāapstājas, prātoju, uz kurieni viņa īsti dodas.

Pārbraucam robežu. Rādu uz zīmēm, ka esam Latvijā, prasu vai jābrauc uz Bausku. Tad arī lietuviešu vecmāmiņa satraucas un vienā laidā atkārto Jēzus Marijas vārdu. Rodas bažas, vai viņa vispār saprot, kur viņai ir jānokļūst. Griežos riņķī. Piebraucam pie latviešu robežsargiem. Paveicas, ka viens prot lietuviski un vecmāmiņu izprašņā. Izrādās, ka viņai jānokļūst pāri Mūsai, uz kādu no lielceļa attālu ciematu. Robežsargs zina teikt, ka tas esot 20km no robežas. Vēlāk gan izrādīsies, ka tuvāk. Viņš rūpēs par mani vecmāmiņai skaidro, ka viņai tālāk jābrauc ar lietuvieti, ka esmu „latvis” un braucu uz Rīgu. Vecmāmiņa, kā es saprotu no robežsarga, jautā, kāpēc es nevarot viņu aizvest? Ceļu parādīšot, un atkal izņem no kabatas naudu. Piedāvāju aizvest vismaz līdz pierobežas benzīntankam. Kad tiekam līdz benzīntankam, jūtu, ka sirds neļauj viņu te izsēdināt. Kas gan ir nieka 20km uz vakardienas 900km fona? Smaidīdams vedu viņu tālāk. Klusēju, jo tā īsti nezinu, ko teikt. Bet vecmāmiņa atkal piesauc Jēzus Mariju un satraukumā gandrīz vai raud. Pieļauju, ka viņa vēlas zināt, kur braucam. Ieraugu stāvvietā pie ceļa cilvēkus. Apstājamies. Kupla ģimene uzklājusi kārtīgu galdu un gatavojas ieturēt maltīti. Lūdzu palīdzību ar tulkošanu. Vecmāmiņa atsaucīgi atkal tiek iztaujāta. Man paskaidro, ka viņa ceļu zinot, esot visu laiku man teikusi, bet es neesmu neko sapratis un tikai vedis viņu tālāk. Sajūtos, kā vecmāmiņu nolaupītājs. Ar tulku palīdzību saku, ka aizvedīšu, ja viņa man dos kādu nepārprotami zīmi, kur ir jānogriežas uz ciematu. Braucam, smaidu, atkal mani ir pārņēmis miers. Vecmāmiņa parausta mani aiz rokas, jānogriežas. Pāris reizes joprojām tiek pieminēta Jēzus Marija. Noprotu, ka man tiek jautāts, vai tiešām nesaprotu lietuviski, dziļā sirsnībā. Pārbraucam pāri Mūsai, nokļūstam ciemata centrā. Viņa ar smaidu un viltīgu skatienu lūdz, lai apstājos. Sniedzas pēc naudas. Iestūķēju žūksnīti ar litiem viņai kabatā, un kādai dāmai sarkanā Audi prasu tulkošanas atbalstu, nu jau trešo reizi, jo rodas nojauta, ka šī joprojām nav īstā vieta. Dāma izpalīdzīgi mūs eskortē līdz pagriezienam uz šaura lauku ceļa. Nu jau lietuviešu vecmāmiņa dikti priecīga. Braucam vēl kādu brīdi, līdz viņa rāda, lai griežos... sētā. Iebraucu, apstājos, saskatāmies. Paņemu viņas roku savās, sirsnīgi atvados. Ārā kāpjot, viņa vēl reizi dziļi izjusti piesauc Jēzus Mariju, bet es jūtos bezgala laimīgs. Par to, ka atvedu viņu līdz mājām.

 

Uzņēmuma kultūra ir Zappos galvenā prioritāte

Bloga ieraksts ir par izcilu piemēru, uzņēmumu ar autentisku (īpašu) kultūru, kas darbiniekiem palīdz labāk strādāt un dzīvot. Šajā uzņēmumā gandrīz gadu notika plašas diskusijas par vērtībām. Vadība nevēlējās „ātro sesiju” vērtību definēšanai, kuras vienīgais rezultāts būtu ieraksts mājaslapā „Mūsu vērtības”. Tika noteikts, ka vērtībām jābūt tādām, lai par atbilstību tām var pieņemt darbā un par neatbilstību atlaist. Neatkarīgi no darba izpildes rezultātiem un profesionālās kvalifikācijas. Šim principam šajā uzņēmumā ir pakārtoti visi galvenie personālvadības procesi.

 

Par uzņēmumu

Zappos dibināts ASV 1999.gadā ar mērķi piedāvāt interneta veikalā vislabāko izlasi ar apaviem (zīmoli, stili, krāsas, izmēri). Šobrīd piedāvājums ir daudz plašāks, iekļaujot apģērbu, somas, aksesuārus, mājsaimniecības u.c. preces. 2008.gadā tirdzniecības apjoms sasniedza 1 miljardu dolāru slieksni. 2009. gada jūlijā Zappos tika pārdots Amazon.com, novembrī uzņēmuma akciju cena sasniedza 1,2 miljardus dolāru. Darbinieki uzskata, ka Zappos primāri ir servisa kompānija, nevis interneta veikals, un vēlas, lai zīmols asociējas ar vislabāko klientu servisu. Uzņēmumā strādā 1500 darbinieku, un tas 2009.gadā bija 23. vietā žurnāla Fortune 100 iekārojamāko darbavietu sarakstā.

 

Uzņēmuma vadītājs ir Tony Hsieh, kurš koledžā cepa un tirgoja picas, bet 24 gadu vecumā pārdeva Microsoft interneta reklāmas uzņēmumu Link Exchange par 265miljoniem dolāru un sāka strādāt Zappos kā investors un darbinieks, vēlāk par tā vadītāju.

 

Zappos patiesās pamatvērtības

1.       Radi WOW (sajūsmu) ar servisu

2.       Pieņem un sekmē pārmaiņas

3.       Radi jautrību un esi mazliet dīvains

4.       Meklē piedzīvojumus, esi radošs un progresīvi domājošs

5.       Dzenies pēc attīstības un mācīšanās

6.       Komunicējot, veido atklātas un godīgas attiecības

7.       Veido pozitīvas komandas un ģimeniskuma izjūtas (Build a Positive Team and Family Spirit)

8.       Sasniedz vairāk, darot mazāk

9.       Esi aizrautīgs un mērķtiecīgs

10.   Esi pazemīgs

 

Turpmāk nedaudz, kā šīs vērtības izpaužas darbībā.

Daži piemēri saistībā ar klientu apkalpošanu

@ Zapps piedāvā bezmaksas pasta sūtījumus abos virzienos un iespēju atgriezt preci arī gadu pēc tās iegādes (ja saglabāts iepakojums un sākotnējais izskats). Jūs varat pasūtīt vairākus pārus, dažādās krāsās un ar dažādiem izmēriem, bet apavus, kas neder vai nepatīk, varat bez maksas sūtīt atpakaļ.

@ VIP klienti, vakarā veicot pasūtījumu, sūtījumu saņem jau no rīta.

@ Vēlas runāt ar klientiem pa tālruni, mēģina atrast vairāk veidu, lai klienti piezvanītu. Secinājuši, ka 5-10 minūšu ilgas un pozitīvas sarunas pa tālruni ļoti palīdz ilgtermiņa attiecību veidošanā.

@ Zvanu centru sauc par Klientu lojalitātes nodaļu, uz to raugās nevis izmaksu skatījumā, bet zīmola veidošanas skatījumā. Nodaļas darbinieki neizmanto frāžu rokasgrāmatas, piedāvā zvanu servisu 24/7, nodaļā formāli nemēra zvanu ilgumu, vienlaikus ilgākā saruna ar klientu ir bijusi 7,5 stundas. Reiz klientu centram piezvanīja naktī un lūdza palīdzību picu piegādē. Darbinieks neapmulsa un pēc mirkļa nosauca tuvāko picēriju telefona nr.

@ Ja kāds zvana un vēlas modeli, kas nav pieejams noliktavā, klienti nekavējoties tiek informēti par 2-3 konkurentu piedāvājumiem un tiek nosauktas viņu mājaslapu adreses.

@ Klientu apkalpošana nav Nr. 1 prioritāte. Prioritāte ir uzņēmuma kultūras veidošana un uzturēšana. Tic, ka pareizā kultūra spēj nodrošināt visu pārējo, un tad tas notiks dabiski un viegli.

@ Galvenā ziņa – klientu apkalpošana ir visa uzņēmuma uzdevums, nevis tikai vienas nodaļas funkcija.

 

Daži piemēri saistībā ar personāla vadību

Atlase: tu vari būt izcils speciālists, bet mēs tevi neņemsim darbā, ja tu neiederies mūsu kultūrā (tavas vērtības neatbilst mūsējām). Pirmajā kārtā tiek pārbaudītas zināšanas un prasmes, otrajā kārtā Personāla nodaļa novērtē kandidāta atbilstību uzņēmuma kultūrai (vērtībām). Lai pieņemtu darbā jāiztur abas kārtas.

 5 nedēļu integrācijas mācības: mēs tev maksāsim 3’000 dolāru, ja tu atteiksies nākt pie mums strādāt.

@ Visi darbinieki, kas sāk strādāt uzņēmumā piedalās 5 nedēļu mācībās. 4 nedēļas tiek veltītas uzņēmuma filozofijai, vērtībām, klientu apkalpošanai (visi 2 nedēļas strādā zvanu centrā), un 1 nedēļu visi mācās (strādā) noliktavā. Mācības sākas 7:00 no rīta, kavēt nav vēlams...

Pēc pirmās mācību nedēļas Zappos piedāvā 2’000 dolāru, ja darbinieks (kandidāts?) konstatēs, ka šis uzņēmums nav domāts viņam. Pēc 5. nedēļas Zappos sola izmaksāt 3’000 dolāru, ja darbinieks atteiksies nākt strādāt, un ar prieku atvadās. Skaisti. Piedāvājumu izmanto 2-3% kandidātu.

Tik ilgs laiks mācībām domāts tāpēc, ka šajā laikā ir grūti noslēpt, kāds tu patiesībā esi.

@ Zappos vēlas darbiniekus, kas vēlas būt daļa no uzņēmuma kultūras. Uzņēmums rada iespēju mācību laikā uzdot jautājumu, vai šis tik tiešām ir uzņēmums, kurā es vēlos strādāt, un kuram es vēlos būt lojāls.

@ Papildus, Zappos māca, kā jālieto Tviteris, jo uzskata, ka tas palīdz veidot uzņēmuma kultūru, un organizē speciālus kursus par grāmatām, kas skaidro uzņēmuma kultūras nozīmību (piemēram, Tribal Leadership). Uzņēmumā ir bibliotēka ar 30-40 grāmatām, kuras darbiniekiem un viesiem ir brīvi pieejamas lasīšanai.

 

Noslēguma komentāri

Salīdzinoši īsā laikā Zappos ir kļuvis par vienu no apbrīnotākajiem uzņēmumiem un vienu no iekārojamākajām darbavietām pasaulē. Lielā mērā tas ir pateicoties uzņēmuma īpašajai kultūrai, kas balstīta uz 10 pamatvērtībām, kurām darbinieki vēlas būt uzticīgi, un tām atbilstoši dzīvot un strādāt. Uzņēmumu ar iecentrētām (aligned) kultūrām kā Zappos nav daudz, taču arvien vairāk vadītāju sāk novērtēt uzņēmuma kultūras ietekmi uz darba rezultātiem, un vēlas tās pārveidot atbilstoši tam, kam viņi patiešām tic, un kas patiešām viņiem ir nozīmīgi. Kā to darīt? Tas jau ir cits stāsts.

Avoti:

http://about.zappos.com/

http://www.zappos.com/

http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values

http://www.youtube.com/watch?v=jJ5k_Byd9Fs

http://money.cnn.com/2009/01/15/news/companies/Zappos_best_companies_obrien.fortune/index.htm

http://www.triballeadership.net/uncategorized/zappos-com-stabilizing-at-stage-four