up

Darba laikā liegt pieeju sociālajiem tīkliem?

Uzrakstīts speciāli WebRadar, pārpublicēts no http://www.webradar.lv/2010/11/darba-laika-liegt-pieeju-socialajiem-tikliem/

 

Jau vairākus gadus uzņēmumos pasaulē un Latvijā periodiski aktualizējas diskusijas par pieejas ierobežošanu darba laikā sociālajiem tīkliem, piemēram, Facebook, Twitter, Draugiem.lv u.c. Pētījuma rezultāti norāda, ka 54% ASV uzņēmumu aizlieguši sociālo tīklu lietošanu darbā, 19% atļāvuši to izmantošanu saistībā ar darbu un tikai 16% atļauj ierobežotu pieeju arī personīgām vajadzībām. Galvenie argumenti pieejas ierobežošanai/aizliegšanai ir uzmanības novēršana no prioritātēm darbā, IT drošības risku palielināšanās un pētījumos konstatētā produktivitātes pazemināšanās.

Mashable publicētajā pētījumā konstatēts, ka, pateicoties sociālo tīklu izmantošanai darba laikā Lielbritānijas ekonomika katru gadu zaudējot apmēram 14 miljardus dolāru. Savukārt 49% lietotāju uzskata, ka sociālie tīkli palīdz „pārstartēties” produktīvākam darbam. Aizlieguma oponenti Latvijā norāda uz darba slodzi kā problēmas pašregulējošu mehānismu. Ja darba ir daudz, sociālo tīklu izmantošanai neatliek laika.

Ko darīt?

Paskatīties uz šo problēmu plašākā – darba motivācijas – kontekstā:

1. Darbinieki, kuriem ir svarīga drošība un raksturīga vēlme izvairīties no negatīvām sekām, lieki neriskējot, pateiks par šādu aizliegumu paldies, jo uzskatīs, ka tas ir orientēts uz kopējo efektivitāti un kārtību. Darbinieki, kuri rīkojas atbilstoši saviem ideāliem, darbā vēlas iedvesmu, sasniegumus un pozitīvas emocijas, šādu aizliegumu uztvers negatīvi. Vadītājiem jāizlemj, kādu kultūru viņi vēlas veidot, kādas vērtības uzturēt. Ja vienā dienā vadība runā par iedvesmojošiem mērķiem, iniciatīvu un uzticēšanos, bet otrā aizliedz izmantot printeri personīgajām vajadzībām un birojā noslēdz pieeju sociālajiem tīkliem, diez vai tiks panākts vēlamais rezultāts – paaugstināta darba efektivitāte.
2. Tieši aizliegumi darbavietās, īpaši, kas izpaužas vadības rīkojumu formā, var radīt papildus nevajadzīgu ierobežojumu izjūtu un rosināt vēlmi „atspēlēties”: „Ak tā? Labi. Nevienu minūti ilgāk par 17:00 nestrādāšu.” Ja ir aizliegumi un dažus visticamāk arī varētu saprast, tie nosaka nepieciešamību vadītājiem pārslēgt psiholoģisko kontraktu. Ja kaut ko atņem un to, nenoliedzami, var darīt, tas ir jāizskaidro, par to ir jāvienojas. Iespējams, kaut kas ir jādod vietā. Diemžēl daudzi vadītāji ir naski rīkojumu izdošanā, bet nepietiekoši prasmīgi komunikācijā ar darbiniekiem un ilgtermiņa attiecību veidošanā. Viņiem gan pret šādu komentāru parasti ir dzelžains pretarguments: „Kas te ir, bērnudārzs? Man vēl te kaut ko vajadzēs paskaidrot?”
3. Aizliegums kā represīva metode nav iedvesmojošs sasniegt labākus rezultātus. Ikdienā daudz vairāk motivē progresa izjūta, mērķu un prioritāšu skaidrība. Tie uzņēmumi, kas ir orientēti uz augstu sasniegumu kultūru, māk ar darbiniekiem uzturēt tādas attiecības, kurās darbinieks apzināti lieki netērēs laiku nekam (!), kas mazina personīgo un uzņēmuma kopējo efektivitāti. Šādos uzņēmumos necenšas izdalīt kādu atsevišķu produktivitātes šķērsli, ar ko cīnīties, bet fokusējas uz būtiskāko – gala rezultātu un prasīgumu tā sasniegšanā. Pietiek, ja vadība prasa augstu rezultātu un iedvesmo tā sasniegšanai, atļaujot darba grupām pašām noteikt, kas ir produktivitātes šķērslis un kas nav.
4. Papildus, atcerēsimies, ka progresīvākie uzņēmumi vēlas paaugstināt savu darbinieku prasmes darbā ar sociālajiem medijiem, aicina ekspertus stāstīt par tendencēm, lasīt lekcijas un organizēt specifiskas mācības, kā blogot, tvītot, sekot signāliem ekonomikā, veidot plašāku paziņu loku, sadarboties, apmainīties ar pieredzi un attīstīt personīgo kompetenci. Liela daļa uzņēmumu jau saprot, ka konkurēt bez šīm jaunajām sociālo mediju prasmēm būs daudz grūtāk. Domāju, ka šajā kontekstā būtu diezgan nemotivējoši un dīvaini tam visam paralēli noslēgt pieeju sociālajiem tīkliem.
5. Bija interesanti uzzināt, ka ASV militārais resors šogad pieņēma jaunu sociālo mediju politiku, kas paplašina karavīru pieeju sociālajiem medijiem, lietojot (!) militāros datorus. Kāpēc? Lai varētu uzturēt salīdzinoši kvalitatīvākas attiecības ar ģimeni un draugiem un kopumā izmantotu jaunās iespējas, kuras nodrošina sociālie tīkli. Turklāt šo faktu var lieliski minēt sarunā ar tiem, kas sociālo tīklu pieejas slēgšanu argumentē tikai ar nepieciešamību uzturēt paaugstinātu IT drošību.

Ja iepriekšēji argumenti nebija pietiekoši pārliecinoši, atļaušos piedāvāt arī idejas, ko darbavietās varētu aizliegt darba laikā papildus sociālajiem tīkliem, lai uzlabotu darba efektivitāti:

1. Jebkādas personīgās telefona sarunas, īpaši vadītājiem;
2. Bezmērķīgas, nesagatavotas un slikti vadītas sanāksmes;
3. Jebkādu personīgo darīšanu kārtošanu, t.sk. randiņus, oficiālajā pusdienlaikā;
4. Koķetēšanu, jokošanos un nevajadzīgu stāstu pārstāstīšanu projektu darba grupās;
5. Savstarpējās sarunas, ja telpā sēž vairāki cilvēki un ir aizdomas, ka tas kādam kolēģim varētu traucēt strādāt. Tā vietā jānosaka, ka drīkst tikai sarakstīties, izmantojot Skype;
6. Sarunas pie kafijas automāta. Lai to pastiprinātu, jānodrošina vēl negaršīgāka kafija;
7. Iešanu uz darba intervijām laikā no 09:00 līdz 17:30;
8. Un tādā garā. Esmu pārliecināts, ka mēs kopīgi varētu ātri apkopot TOP 100 aizliegumus, kas uzņēmumos nodrošinātu augstāku darba efektivitāti. Bez mazākās šaubu ēnas. Varbūt, ka tā arī ir jādara? Bet pagaidām, drošības nolūkos, varbūt tomēr atslēgsim pieeju tam feisbukam..

 

 

Problēmu nav! Tiešām?

Uzrakstīts speciāli žurnālam "Ir", 08.-14.nov., 38.lpp.

Autobūves uzņēmumā Toyota darbojas «Stop» pogu jeb Andon sistēma ražošanā. Darbinieka pienākums ir apturēt ražošanas procesu ik reizi, kad atrasta problēma, kas traucē pilnvērtīgi turpināt darbu. Nekavējoties atnāks vadītājs un palīdzēs atrisināt situāciju tā, lai novērstu šķēršļus darbinieka uzdevumu paveikšanai. Turklāt tiks analizēti problēmas cēloņi un uzlabots darba process. Rezultātā ir viegli ziņot par problēmām un saprast, kad pieļautas kļūdas. Darbinieki var paļauties uz vadītāju atbalstu, iesaistīties problēmu cēloņu meklēšanā un novēršanā.
Runājot ar darbiniekiem dažādos Latvijas uzņēmumos par problēmu risināšanu, šķiet, ka daudzviet situācija ir pretēja. Cīņā par tūlītēju labumu un īstermiņa rezultātiem «ražošanas» procesa apturēšana ir pēdējais, ko vadītāji vēlas. Tā vien šķiet, ka krīzes traumētā pašapziņa liek tirpām skriet caur kauliem, kad nauda ieripo uzņēmuma kontā, un to nedrīkst apturēt nekādā ziņā! Ātrums kļuvis par jauno darba elku, kas vairo bailes ziņot par šķēršļiem, jo tas visu palēninās. Problēmas tiek slaucītas zem paklāja vai labākajā gadījumā tiek pārrunātas tikai ar kolēģiem pie kafijas automāta. Atbalsta vietā darbinieki no vadītāja saņem šķību skatienu un paskarbu «pats tiec ar visu galā». Tāpēc, kad vadītājs jautā, kā veicas projektā, dabiski ir atbildēt: «Viss kārtībā, problēmu nav,» bet pēc tam darbā pavadīt visu nakti, vienatnē šķetinot kamolu. Nereti esmu dzirdējis: «Neviens manī neklausās. Bet es vairs nestresoju. Nav mans uzņēmums, lai īpašnieks dara, kā zina.» Diez vai šāda organizācijas kultūra sekmēs veiksmīgu un spilgtu uzņēmuma izaugsmi.
Protams, Austrumi nav zāles Rietumiem, un ne viss, kas strādā ražošanā, attiecināms uz citām biznesa jomām. Tomēr varbūt ir vērts savos uzņēmumos vairāk analizēt un diskutēt par vēlamo darbinieku un vadītāju rīcību problēmsituācijās? Varbūt nav jāmēģina izskaust vārdu «problēma» no sarunām par darbu, to uzstājīgi nomainot ar moderno «izaicinājumu»?

Nokia E7 tests: lietotāja pieredze

Divas nedēļas bija iespēja testēt E7. Nolēmu dalīties ar dažām pārdomām un atziņām. Man nav bijusi pieredze iPhone un Android tālruņu lietošanā. Komentāri balstīti personīgā pieredzē.

Konteksts

Kad saņēmu telefonu testēšanai, nodomāju, ka tas ir labs solis pretim lēmumam par jauna viedtālruņa iegādi. Gandrīz visi iepriekšējie mani tālruņi ir bijuši Nokia. Kas mani neapmierina E72? Lēns internets, daudzas lapas never vaļā, bieži „karas”, neērta foto un video kopīgošana.

Mācības

Ar jautājumu: „Kā E7 palīdzēs uzlabot manu personīgo efektivitāti?” aizgāju uz Nokia Latvija 1,5h mācībām. Māris Reliņš gan par to nosmējās – kam tagad vajadzīgas apmācības telefona lietošanā? Bet tās bija vērtīgas, jo ērti un ātri uzzināju par daudzām niansēm. Rezultātā pat nodomāju, ka telefonu vai operētājsistēmu ražotāji ik pa laikam varētu mazām grupām piedāvāt īsus mācību moduļus par fokusētām tēmām, lai „visu to kruto fīču” apguvei nevajadzētu tērēt pārāk ilgu laiku. Starp citu, no cilvēkiem, kas nopirkuši viedtālruņus, ir nācies dzirdēt, ka mēnesis jau pagājis, bet jaunās iespējas vēl neesot izpētītas. Ever? Taču pārdomātas, īsas, interesantas (ar stāstiem par konkrētajiem zīmoliem) un praktiskas mācības noteikti varētu radīt labu impulsu tālruni apgūt un izmantot pilnvērtīgāk.

Pirmie iespaidi

Ļoti pozitīvi. Lielais ekrāns, izšķirtspēja, skārienjūtīgais ekrāns kombinācijā ar atbīdāmo Qwerty klaviatūru, zibenīgais interneta un aplikāciju darbības ātrums lika uzdot jautājumu, kā gan esmu varējis „paciest” savus iepriekšējos tālruņa modeļus. Atšķirība patiešām jūtama. Apmēram divu stundu laikā tālruni nokonfigurēju, veicu 3 piedāvāto sākumekrānu īsceļu personalizāciju, iekopēju kontaktus, mūziku, un no OVI Store lejuplādēju man šobrīd svarīgākās aplikācijas - Endomondo, Skype, Snaptu un Forsquare. Sākumā domāju, ka tam būs nepieciešams ilgāks laiks.

 

Fotogrāfija no www.nokia.lv (E7 galerija)

Top plusi

+ Darbības ātrums.

+ Qwerty izbīdāmā klaviatūra, kas ievērojami paātrina rakstīšanas ātrumu. Bet pievienošos tiem, kas uzskata, ka E72 klaviatūra tomēr ir ērtāka, un ja vien to varētu apvienot ar lielāku skārienjūtīgo ekrānu, tad būtu pavisam labi.

+ HD video kvalitāte (filmēju videotreniņos, konstatēju, ka papildus kamera mācībās man vairs nebūtu nepieciešama, turklāt ir ļoti parocīga pieslēgšanās datoram un projektoram).

+ Integrētās Facebook un Twitter aplikācijas, kas nodrošina vienkāršu pieeju un ātru fotogrāfiju/video augšupielādēšanu.

+ Sānos neticami ērts ārējais KeyLock taustiņš.

Top mīnusi

- Baterijas darbības laiks. Ja neatslēdz 3G un visu ko citu [bet kāpēc gan tas būtu jādara?], no rīta uzlādēta baterija neizturēja pat līdz darbadienas beigām. Vienlaikus, baterija neizturēja arī pilnu dienu, kad ieslēdzu enerģijas taupīšanas režīmu. Salīdzinājumam, E72 baterija man „izvelk” 2 pilnas dienas. Tā kā jāapbruņojas ar pacietību un visiem iespējamiem lādētājiem.

- Neērta zvanīšana. Ne ar vienu iepriekšējo tālruni man nav bijis tā „jānoņemas”, lai tiktu līdz zvanīšanai. Vairākkārtīgi notika arī nejauša abonenta izsaukšana situācijā, kad vēlējos tikai paskatīties telefona numuru. E72, savukārt, zvanīšanas jomā ir tuvu ideālam.

- Skaņas kvalitāte. Vai tiešām biznesa klases tālrunis ir pelnījis tik sliktu skaļruni?

Mīnusi (Nav tik lieli, kā top [-], bet manā skatījumā tomēr varētu tikt novērsti)

- Skārienjūtīgai klaviatūrai ir 3-4, kā šķita, dažādi interfeisi teksta ievadīšanai. Radās izjūta, ka katru reizi tiek izmantos cits tālrunis, un bija jāpiedomā, kā man tagad jāraksta. Vēlētos viena veida/dizaina skārienjūtīgo klaviatūru. Rezultātā, kad bija kaut kas jāraksta, uzreiz izmantoju Qwerty atbīdāmo klaviatūru un ar bažām domāju, kā būtu tad, ja tās vispār nebūtu. Varbūt tā ir skārienjūtīgo tālruņu īpatnība un maksa par citām iespējām?

- Klaviatūras pogas pārāk lielā laukumā, kas nenodrošina iespēju ērti rakstīt. Turot telefonu rokās, ar īkšķiem nevar aizsniegt visus nepieciešamos taustiņus. Risinājumi? Pogas var būt mazākas, piemēram, kā E72, tuvāk viena pie otras. Varētu ierīkot arī otrus Shift un garumzīmju taustiņus labajā pusē, tas rakstīšanu ievērojami atvieglotu.

- Svars, bet var pierast. Pat nebija problēmu ar šo tālruni skriet, kas sākumā šķita nereāli.

- Lai arī kamerai ir 8MPix, tai nav auto fokusa, un, šķiet, ka fotogrāfiju kvalitāte tomēr ir labāka E72 ar 5MPix kameru.

Plusi (Nav tik lieli kā top [+], bet patīkami)

+ Ērta MS Office dokumentu lasīšana un rediģēšana

+ Stabila GPS darbība (īpaši Endomondo darbības laikā), bez pārrāvumiem, kādi ir E72.

+ Retāk pārtrūkst sarunas. Nezinu kāpēc, bet fakts.

+ Ekrāns pēc atbīdīšanas fiksējas 45 grādu lenķī, kas nodrošina ļoti ērtu skatīšanos un turēšanu, īpaši prezentāciju laikā auditorijā.

+ Kartes ir vēl precīzākas un navigācija ērtāka, kartes atrodas tālruņa atmiņā, nevis „internetos”, kā (esmu dzirdējis) tas ir iPhone vai Android tālruņiem.

+ HDMI izeja un iespēja iegūt spoguļattēlu TV ekrānā.

+ Ērta SIM kartes ievietošana no sāniem, neizņemot bateriju

+ Zvana laikā viegla piekļūšana kalendāram.

+ Liels ekrāns, laba izšķirtspēja, parocīga navigācija izvēlnēs un aplikācijās.

+ SMS sarakste vienkārši lieliska – ērta un pārskatāma.

+ Video rediģēšanas iespējas.

+ Ekrāna fotografēšanas (SNAP) funkcija.

+ Ērts ārējais skaļuma regulēšanas taustiņš.

+ Prezentāciju laikā labi pārskatāmi un vadāmi slaidi. Esot arī aplikācija, kas nodrošina slaidu aplūkošanu telefona ekrānā un vienlaicīgu prezentācijas vadīšanu datorā ar telefona palīdzību.

Noslēgums

Tās bija galvenās pārdomas un atziņas pēc 2 nedēļu E7 testēšanas. Piedodiet, ja kaut ko būtisku neesmu pamanījis vai esmu „sapratis nepareizi”. Kā jau minēju, komentāri balstīti personīgajā pieredzē. Kad man jautāja, kas šim telefonam ir vislabākais, atbildēju, ka darbības ātrums un atbīdāmā klaviatūra.

 

Twitter meklē idejas Google un 3M stilā

 

TechCrunch blogā ziņots, ka Twitter kolektīvs nolēmis veltīt vienu nedēļu no 22.oktobra līdz 29.oktobrim darbam inovatīvos projektos, un norāda uz šīs iniciatīvas līdzību Google pieejai jaunu ideju attīstīšanā, kā arī akcentē faktu, ka pats Twitter ir radīts līdzīgā procesā. Galvenā ideja – uzņēmumā darbinieki var zināmu laiku strādāt projektos, kas interesē personīgi un nav tiešā veidā saistīti ar viņu ikdienas darbu.

Twitter engineering raksta: „Lai turpinātu virzīt inovācijas, organizēsim savu pirmo Hack Week [...], kad visi būvēsim jaunas lietas, kuras ir atšķirīgas no tā, ko darām ikdienā. [...] Spēles noteikumu nav daudz, mēs strādāsim mazās grupās un pēc nedēļas parādīsim uzņēmumam savus projektus. Tālāk nolemsim, kas ar tiem notiks. Dažus, iespējams, realizēsim nekavējoties, dažus pievienosim ilgtermiņa attīstības virzieniem, bet atlikušie kalpos kā radoša iedvesma.” Ir pat radīts speciāls konts @hackweek nedēļas progresa atspoguļošanai. Tas gan pagaidām vēl ir tukšs (26.10.2010).

 Kas ir Google 20% laiks

Tā ir neformāla procedūra, kas ļauj darbiniekiem parādīt, kādas idejas uzņēmuma darbības kontekstā viņus personīgi ļoti interesē, un nodrošina iespēju pie tām strādāt, veltot 20% no sava darba laika. (Tas nav maz.) Projekta pamatgrupai (2-3 cilvēki) var pievienoties citi (20%’ers), kas ar augstu iekšējo motivāciju ir gatavi palīdzēt projekta virzītājiem. Katram darbiniekam var būt vairāki projekti 20% laika ietvaros, kuros, izrādot iniciatīvu, viņš var piedalīties.

The New York Times, izklāstot Google 20% laika principu, norāda, ja tas ir jauns produkts, jāatrod daži līdzīgi domājoši kolēģi, un var sākt kodēt. Savukārt, ja ideja saistāma ar pārmaiņām visā organizācijā, jāizveido mazs grupējums (grouplet), kam netrūkst apņēmības un iedvesmas pārējos pārliecināt jauno ideju pieņemt. Bez budžeta un lēmuma pieņemšanas tiesībām. Grupleti var darboties ļoti dažādās jomās: dokumentācijas uzlabošanā, testēšanā, klientu apmierinātības nodrošināšanā u.c. Galvenais ir pārliecināt kolēģus, ka ir konkrētas iespējas un risinājumi kaut ko uzlabot, un jūs vēlaties pie tā strādāt. Lai nebūtu iniciatīvu pārklāšanās grupletu organizatori tiekas reizi nedēļā, lai novērstu ideju pārklāšanos.

Google darbinieki uzsver, ka katram ir iespēja strādāt 20% projektā, ka tie var būt visdažādākajās jomās (piem., čartera autobusa ar wifi pieslēgumu noorganizēšana, lai nebūtu katram jāsēž pie stūres sastrēgumā), projekti var ilgt vairākus mēnešus, un tiešie vadītāji iedrošina savus darbiniekus izrādīt iniciatīvu strādāt 20% projektos. Esošo projektu komandas ir priecīgas pieņemt 20%’erus, tipiski tā ir viena diena nedēļā, bet daži izvēlas šīs dienas deponēt un strādāt šajos projektos 2-3 dienas pēc kārtas.

 

3M 15% laiks sapņošanai

Tāpat kā Google, 3M inženieri savām idejām un projektiem, kas nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem, var veltīt 15% laika (6 stundas nedēļā). 3M to sauc par 15% kultūru, kas uzņēmumā ir dziļi iesakņojusies un sekmējusi neskaitāmus veiksmes stāstus inovāciju radīšanā. Viens no interesantākajiem ir saistīts ar Post-It radīšanu, kad kāds zinātnieks mēģināja izgudrot vieglas grāmatzīmes, kas nekrīt ārā no grāmatām. 3M nebaidās atļaut saviem darbiniekiem sapņot par jauniem produktiem un strādāt nestrukturēti.

 

Līdzīgs inovāciju sekmēšanas princips un dziļas tradīcijas darbinieku iesaistīšanā jaunu produktu izstrādāšanā ir arī citos uzņēmumos, piemēram, Gore-Tex un Hewlett-Packard.

 

Dažas idejas, kas nepieciešams, lai šo pieeju ieviestu uzņēmumā

1. Vadītājiem jābūt spēcīgai pārliecībai, ka radošums, iniciatīva, sadarbība un uzticēšanās ir vērtības, kas uzņēmumā noteikti ir jāuztur. Vadītājiem ir jāiedrošina uzņēmumā rīkoties atbilstoši šīm vērtībām, un pašiem ir jābūt labam piemēram.
2. Darba noslodzei ir jābūt tādai, lai varētu nodrošināt „brīvu” laiku strādāt pie projektiem, kas interesē darbiniekus personīgi (protams, saistībā ar uzņēmuma darbības nozari), un nav saistīti ar tiešajiem darba pienākumiem. Ja darbinieki slīgst ikdienas rutīnas darbos, par jaunām idejām domāt, visticamāk, negribēsies.
3. Jāakcentē vadītāja loma un sadarbība mazās starpfunkciju grupās (3-5 darbinieki). Daudziem uzņēmumiem LV varens pārbaudījums.
4. Projektiem jāatver durvis. Papildus jāeksperimentē ar darba pienākumu un projektu rotāciju.
5. Jāizveido rezultāta vērtēšanas un kontroles mehānisms, jo var pienākt brīdis, kad ideja vai projekts jānoliek malā un jāļauj strādāt pie nākamās idejas.
6. Jāizveido sistēma, kurā veiksmīgākie inovāciju projekti tiek apbalvoti.
7. Jāseko, lai radošumam un idejām atvēlētais laiks netiktu pārāk formalizēts, lai tas joprojām radītu prieku un degsmi strādāt.
8. ...

 

 

Daži eksperimentāli paņēmieni prezentācijām

 

Ja nedaudz paeksperimentē ar Power Point prezentācijām, tās var uztaisīt interesantākas. Turklāt, ātri un bez lielas "ņemšanās". Dažas idejas no neplānotas sadarbības ar @leimanis.

 

1) PowerPoint prezentācijās (PPP) ir ierobežotas teksta rediģēšanas iespējas, tāpēc labs risinājums ir tekstu iekopēt Word failā, noformēt ievērojami ērtāk, nekā PPP, un ar Snipping Tool palīdzību vēlamo tekstu ielīmēt atpakaļ PPP.

 

 

2) Tā pati tehnika, kas pirmajā punktā, tikai ekrāns tiek nofotografēts tumšā telpā ar telefona kameru un PPP tiek iekopēta fotogrāfija. Iegūstam mazāk "sterilu" izskatu.

 

3) Pirms gatavot vizuālo prezentāciju, pajautāt, vai vēlos to darīt ar prieku? Ja atbilde ir "nē", negatavojiet vizuālo prezentāciju vispār, runājiet bez tās. Ja atbilde ir "jā", veltiet mazliet laika priekam un eksperimentiem. Tas atmaksāsies. Noteikti.

Cilts kultūras stadijas

    Iepazīstoties, kā Zappos Tony Hsieh vadībā veido uzņēmuma kultūru un uztur savas vērtības, uzzināju par D.Logana, Dž. Kinga un H. Fišeres-Vraitas grāmatu „Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization” (Cilts līderība. Dabisko grupu iekustināšana, lai būvētu plaukstošu uzņēmumu).

    Autori skaidrojot, kas ir korporatīvās ciltis, izmanto līdzību ar mazām pilsētām. Katrā ir domes priekšsēdētājs, policists, mācītājs, skolotājas vīrs, veikalnieks un pārdevējas brālis (uzņēmumu kontekstā piem., līderis, speciālists, talantīgs māceklis). Šie cilvēki dažādās pilsētās ir ļoti atšķirīgi, un nekad nerīkojās vienādi, tomēr mazo pilsētu dzīvē līdzības pastāv. Pilsētas, tāpat kā ciltis uzņēmumos, palīdz izdzīvot. Katrai ciltij ir kopīga identitāte, vienojošais, kas citus ļauj saukt par savējiem. Uzņēmumos vienā ciltī ir no 20 līdz 150 cilvēku, tās veidojas dabiski, nepiespiesti, tās ir zināmā mērā pašpietiekamas un spēj pašorganizēties.

    „Darbu paveic ciltis, dažreiz lielu darbu, bet tās neveidojas dēļ darba. Ciltis ir pamatu veidojošs elements jebkurai lielākai cilvēku piepūlei, to skaitā naudas pelnīšanai. Cilšu ietekme ir lielāka, nekā komandām, uzņēmumiem vai izpilddirektoriem – superzvaigznēm. Uzņēmumos tieši ciltis ir tās, kas nosaka, vai jaunais līderis iegūs rīcības mandātu jeb tieši pretēji, tiks no spēles izslēgts. Ciltis nosaka, cik daudz tiks izdarīts, un kādā kvalitātē.”* (4.lpp.)

    Grāmata ir ļoti interesanta, tā sniedz daudzas atbildes par uzņēmuma kultūras lomu korporatīvo panākumu nodrošināšanā. Izklāstītās atziņas balstītas autoru veiktajā pētījumā, kas ilga 10 gadus, iekļaujot 24 tūkstošus darbinieku 24 organizācijās. Galvenais secinājums: ciltīm uzņēmumos ir 5 attīstības (kultūras) stadijas. Ciltis 5 stadijā ir efektīvākas par ciltīm 4 stadijā, kas, savukārt, par ciltīm 3 stadijā, u.t.t. Katrai cilts kultūras stadijai ir sava valodas, rīcības un attiecību izpausme.

 Cilts kultūras 5 stadiju kopsavilkums*

 1.stadija, reti sastopama

Cilvēki jūtas atsvešināti, ar vārdiem un darbiem pauž uzskatu, ka „Dzīve ir nožēlojama” (Life sucks), viņus vieno izmisuma pilns naids. Šī stadija uzņēmumos sastopama ļoti reti.

 

2.stadija, raksturīga 25% darbavietu

Cilvēki jūtas vientuļi, neskatoties uz to, ka apkārt ir citi, kam ir vara. „Viņiem viss ir labi, viņi var lietas ietekmēt, bet es nevaru.” Tāpēc ar vārdiem un rīcību tiek pausta apātiska upura nostāja: „Mana dzīve ir nožēlojama”. Atšķirībā no pirmās stadijas, „izskatās, ka citiem ar dzīvi viss ir kārtībā, tikai man nav.”

 

3.stadija, raksturīga 48% darbavietu

 Vārdos un rīcībā tiek pausts: „Es esmu lielisks”, pie sevis nodomājot: „Tu gan neesi lielisks.” Attiecībās, kas tiek veidotas pa divi (diādēs), dominē sacensība, cīņa par varu un uzmanību, vēlme pierādīt savu noderību uzņēmumā. Bieži tas tiek darīts ar humoru un it kā spēlējoties, taču vēlme dominēt ir skaidri pamanāma. Mežonīgie Rietumi.

 

4.stadija, raksturīga 22% darbavietu

Cilvēki attiecības veido mazās grupās (triādēs), balstoties uz noteiktām vērtībām. Rīcībā un vārdos tiek pausts: „Mēs esam lieliski”, pie sevis nodomājot: „Jūs gan neesat lieliski”. „Jūs” ir citas ciltis savā uzņēmumā vai citos uzņēmumos, nevis indivīdi. Cilvēki 4. cilts kultūras stadijā jūtas lepni, ka pieder šai cilti (zināma sociālās identitātes izpausme, kas uzlabo pašvērtējumu).

 

5.stadija, reti sastopama, bet ir vērts uz to tiekties

Cilvēki vārdos un rīcībā pauž: „Dzīve ir lieliska”, un neko pie sevis nenodomā, jo nav citu, kas nav lieliski..., kā tas ir 3.un 4.stadijā. Tiek veidoti ar vien pieaugoši kontaktu tīkli starp dažādām struktūrvienībām, kurus vieno kopīgas vērtības. Individuālās vērtības rezonē ar uzņēmuma vērtībām. Šī stadija, galvenokārt, eksistē tik ilgi, kamēr uzņēmumā ir spēli mainoši un vēsturi rakstoši projekti. Kad iestājas ikdienas rutīna, cilts atgriežas 4.stadijā, līdz parādās jauni cilts līderi, kuri palīdz ciltij atkal nokļūt pie emocionāli nozīmīgiem, vēsturiskiem un jaunus noteikumus diktējošiem projektiem un notikumiem.

 

Par to, kā līderi var palīdzēt ciltīm uzņēmumos pāriet no zemākas stadijas uz augstāku (mainīt kultūru) uzrakstīšu nākošajā bloga ierakstā.

 

* Avots: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright. (2008). Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups To Build a Thriving Organization. New York: Harper Collins Publishers. Pp 254-256. Appendix A.

 

Galvenais ir turēt galvu zem ūdens?

Grāmatas ieteikums, publicēts žurnālā "Kapitāls" 2010.g.oktobrī.

Daudzos uzņēmumos no darbiniekiem prasa iniciatīvu, taču, kad viņi izklāsta savas domas vadībai, tās nekavējoties tiek noraidītas. Nereti darbinieki pat smalkā veidā tiek sodīti par uzdrīkstēšanos izteikt atšķirīgu viedokli. Šādā situācijā mierīgāk un drošāk ir turēt galvu zem ūdens, taču uzņēmums var zaudēt konkurētspēju un attīstības potenciālu.

Slavenā Hārvarda biznesa skolas profesora un pārmaiņu vadības eksperta Džona Kotera un medicīnas tehnoloģiju uzņēmuma Becton Dickinson personāla vadītāja Holgera Ratgēbera grāmata „Mūsu aisbergs kūst” ir par to, kā darbinieku saskatītās tendences, paustās bažas, iniciatīvu un idejas novest līdz pareizi novadītām pārmaiņām uzņēmumā.

„Mūsu aisbergs kūst” pozitīvi atšķiras no citām grāmatām par pārmaiņu vadību , jo uzrakstīta kā aizraujoša fabula. Par imperatorpingvīniem. To ir interesanti lasīt, tā ir vienkārši uzrakstīta, lasīšanai nav nepieciešamas vairāk par 50minūtēm. Iespējams, tieši tāpēc vairāki uzņēmumi šīs grāmatas ir uzdāvinājuši visiem darbiniekiem. Fabulā iekļauto tēlu rīcība ir bieži sastopama uzņēmumos, un tā palīdz labāk izprast, kas jādara, lai pārmaiņas būtu veiksmīgas.

Vienmēr ir kāds, kas pamana to, ko citi neredz. Freds, viens no imperatorpingvīniem, ievēroja, ka aisbergs, uz kura lielais bars dzīvo ir sācis kust.

„Freds apzinājās, ka vajag kaut ko iesākt. Taču Freda stāvoklis barā nebija tāds, lai viņš varētu uzstāties ar paziņojumiem vai pamācīt citus. Freds nebija viens no bara vadoņiem. Viņš pat nebija vadoņa tēvs, dēls, vai brālis. Un līdz šim viņš nebija pazīstams arī kā izcils aisbergu stāvokļa prognozētājs.”*

Kad rodas bažas par nozīmīgiem uzņēmuma darbības aspektiem, ir vēlme runāt ar vadību, cerot uz izpratni, atbalstu un rīkošanos. Tomēr, lai vadība un darbinieki uzņēmumā saskatītu nepieciešamību pēc pārmaiņām un būtu gatavi rīkoties, vispirms ir jārada piemēroti apstākļi, jāizvēlas ar ko, kad un kā jārunā. Pēc tam ir jāizveido spēcīga pārmaiņu vadības komanda, jānoformulē mērķi, jākomunicē, jāiesaista citi, jāmotivē, intensīvi jāstrādā un jāgūst uzvaras, kā arī jāveido jauna kultūra, jauni uzvedības modeļi. Šie soļi daudziem jau ir zināmi, bet fabulā tie aprakstīti saprotami, radot vēlmi aizdomāties par savu uzņēmumu un meklēt konkrētus risinājumus. Turklāt, šobrīd ir īstais brīdis atgriezties pie pārmaiņu vadības jautājumiem, un neturēt galvu zem ūdens, jo daudzos uzņēmumos pēdējo divu gadu laikā veiktās pārmaiņas ir bijušas vairāk mehāniskas, vērstas uz izmaksu samazināšanu, nevis darbinieku attieksmes un uzņēmuma kultūras maiņu.

Grāmata ir iedvesmojošs stāsts par vērtībām, kuru dēļ ir vērts no rīta celties, lai ietu uz darbu – iniciatīvu, degsmi, mērķtiecību, sadarbību un prieku.

„Esi gatavs arī tam, ka daži pingvīni tevis sacīto ignorēs. Viņi izliksies, ka viss ir kārtībā, ka nekādu problēmu nav...”*

 

* Džons Koters, Holgerts Ratgēbers. Mūsu aisbergs kūst. Būt veiksmīgam un spēt mainīties krīzes apstākļos. Rīga: Zvaigzne ABC.

 

Pieaug pieprasījums pēc personāla vadības speciālistiem. Kādai lomai?

 

Foto - Uldis Pāvuls. Carnikavas pludmale.     

 

Komentārs tika uzrakstīts speciāli Lietišķai Dienai. Publicēts LD 2010.gada 24.septembrī.

 

Pēc ilgāka pārtraukuma ir vakanču sludinājumi personāla vadītāju un speciālistu amatiem. Bet kāda loma ir jārealizē, kādas prioritātes tiek noteiktas, un cik lielā mērā uzņēmumu vadītāji personāla vadībā šobrīd saskata pievienoto vērtību biznesa attīstībai?

 

Realitāte daudzos uzņēmumos ir diezgan skarba. Konceptuālie ilgtermiņa jautājumi ir darāmo darbu gaidīšanas sarakstā. „Šobrīd mums vajag sakārtot un uzturēt personāla lietvedību, atlaist tos, kas vēl atlaižami un pieņemt darbā jaunos darbiniekus, pārstrādāt vērtēšanas un darba samaksas sistēmu, organizēt klientu apkalpošanas mācības, Jaungada balli un sporta spēles. Jā, un vēl jāuztur labas attiecības ar arodbiedrību, kā arī „jāpieskata” iekšējā mājaslapa. Budžets? Minimāls. Vadītāju iesaistīšanās? Pēc iespējas mazāka.” Klasika, kas prasa pašaizliedzīgu, salīdzinoši smagu ikdienas darbu un draud potenciāli sabeigt veselību. Par to vadītāji ir gatavi maksāt. Par personālvadības pamatprocesu uzturēšanu, administratīvo ekspertīzi un operatīvu reaģēšanu uz vadītāju ikdienas pieprasījumiem. Tāds tagad laiks.

 

Bet ir arī cita, nedaudz atšķirīga personāla vadība. Saistīta ar pārmaiņu un talantu vadību, citu valstu labo praksi, iedvesmojošām idejām, radošu pieeju. Tās pamatā ir skaidras vērtības un cieša saikne ar biznesa stratēģiju. Personāla speciālisti labi pārzina saimniecisko darbību, piedalās uzņēmuma stratēģijas izstrādāšanā, piedāvā risinājumus biznesa mērķu sasniegšanai, mācās paši, attīsta citus, un kopā ar vadītājiem iedvesmo jēgpilnai, uz vērtībām balstītai darbībai. Personāla vadītāji un speciālisti nebaidās izrādīt iniciatīvu, spēj paskatīties „ārpus kastes”, izdara darbu un ar kolēģiem nosvin mazās uzvaras. Vadītāji to novērtē, un par to stāsta konferencēs. (Skaisti.) Protams, šādai personāla vadības lomai gatavi ievērojami mazāk uzņēmumu. Un varbūt, ka tā arī jābūt. Šī loma, lai arī sociāli vēlama, nav ne labāka, ne sliktāka. Katram uzņēmumam citādas vajadzības. Tāpat kā katram personāla vadītājam vai speciālistam ir atšķirīgas profesionālās intereses.

 

Tomēr nav šaubu, ka personāla vadība kā joma, ar pasaulē uzkrāto pieredzi un instrumentiem, var sniegt būtisku ieguldījumu katra uzņēmuma attīstībā, neatkarīgi no vēlamās lomas un konkrētām prioritātēm. Ceru, ka tieši tāpēc tiek meklēti personāla vadītāji un speciālisti.

 

Daži ieteikumi

Vadītājiem:

>  Biežāk diskutēt par uzņēmuma vēlamo personāla vadības lomu

>  Biežāk aiziet uz personāla daļu, aprunāties, atbalstīt un iedrošināt izmēģināt jaunas idejas

>  Palīdzēt izdomāt, kā labāk mērīt un parādīt personāla vadības ietekmi uz biznesa rezultātiem

 

Personāla vadītājiem un speciālistiem:

>  Padomāt, kas būtu vislabākais, ko jūs vēlētos izdarīt personāla vadības jomā

>  Novadīt vadītājiem saprotamu prezentāciju par tendencēm personāla vadībā, un kādas iespējas jūsu uzņēmumā papildus varētu izmantot

 

Rekomendēju izlasīt arī par personāla vadības attīstības tendencēm

CIPD Research report: Next Generation HR - Time for change.

http://www.cipd.co.uk/research/_next-gen-hr/_time_change_next_generation.htm

 

 

Lietuviešu vecmāmiņa

Ceļos piecos no rīta, aizbraucu uz Rēzekni, pastrādāju, atpakaļ uz Jūrmalu, un tad uz Viļņu. Ķekavā atceros, ka aizmirsu pasi, atpakaļ uz Jūrmalu, tad atkal uz Viļņu. No aizmigšanas pie stūres glābj jaunais Chemical Brothers albums, kā arī nemitīga ābolu ēšana. Viļņas centrs. Pulkstenis apmēram 3 naktī. Statoil pārpildīts ar jautru ballīšu publiku. Jāatrod rezervētā viesnīca, taču navigators nestrādā, kartes nav. Administratore pa tālruni saka, ka nevarot palīdzēt ar orientieru nosaukšanu pa tālruni, jo nesaprotot, kur tieši esmu nokļuvis. Pēc 20 minūtēm, kad naktsmājas tomēr atrastas, taisos gulēt ar šausmu pilnām domām par to, ka jāceļas jau pēc dažām stundām, jāpabeidz gatavot prezentācija un jādodas uz semināru. Emocionāli esmu pilnīgā aizmugurē.

Pēc pamošanās kļūst skaidrs, ka būs grūti, bet notiek brīnums. Semināra dalībnieki sajūsmā, negaidīti jūtos iedvesmots. Mani pārņem dziļš miers un gandarījums, ka piekritu atbraukt sestdienā uz Viļņu. Atpakaļceļš kā diena pret nakti, jūtos krietni laimīgāks.

Ceļa malā vecmāmiņa stopē ar smagu iepirkumu maisu rokās. Apstājos. Viņa iekāpj mašīnā un runā lietuviski. Krieviski viņa nemāk, nesaprotu uz kurieni jāved. Vecmāmiņa simpātiska. Gan jau vēlāk pateiks, kur vēlēsies izkāpt. Tā mēs abi braucam un smaidām. Viņa ik pa laikam kaut no pasaka, šo to norāda ar rokām te pa labi, te pa kreisi. Es pārjautāju vai jāapstājas. Viņa noliedzoši krata ar galvu. Dodamies tālāk. Tad viņa no kabatas izvelk litus un sniedz man žūksnīti. Laipni saku, lai liekas mierā. Taču pamazām rodas nemiers un dīvainas priekšnojautas. Tuvojas Latvijas robeža un pēc vairākkārtīgiem neveiksmīgiem jautājumiem, vai nav jāapstājas, prātoju, uz kurieni viņa īsti dodas.

Pārbraucam robežu. Rādu uz zīmēm, ka esam Latvijā, prasu vai jābrauc uz Bausku. Tad arī lietuviešu vecmāmiņa satraucas un vienā laidā atkārto Jēzus Marijas vārdu. Rodas bažas, vai viņa vispār saprot, kur viņai ir jānokļūst. Griežos riņķī. Piebraucam pie latviešu robežsargiem. Paveicas, ka viens prot lietuviski un vecmāmiņu izprašņā. Izrādās, ka viņai jānokļūst pāri Mūsai, uz kādu no lielceļa attālu ciematu. Robežsargs zina teikt, ka tas esot 20km no robežas. Vēlāk gan izrādīsies, ka tuvāk. Viņš rūpēs par mani vecmāmiņai skaidro, ka viņai tālāk jābrauc ar lietuvieti, ka esmu „latvis” un braucu uz Rīgu. Vecmāmiņa, kā es saprotu no robežsarga, jautā, kāpēc es nevarot viņu aizvest? Ceļu parādīšot, un atkal izņem no kabatas naudu. Piedāvāju aizvest vismaz līdz pierobežas benzīntankam. Kad tiekam līdz benzīntankam, jūtu, ka sirds neļauj viņu te izsēdināt. Kas gan ir nieka 20km uz vakardienas 900km fona? Smaidīdams vedu viņu tālāk. Klusēju, jo tā īsti nezinu, ko teikt. Bet vecmāmiņa atkal piesauc Jēzus Mariju un satraukumā gandrīz vai raud. Pieļauju, ka viņa vēlas zināt, kur braucam. Ieraugu stāvvietā pie ceļa cilvēkus. Apstājamies. Kupla ģimene uzklājusi kārtīgu galdu un gatavojas ieturēt maltīti. Lūdzu palīdzību ar tulkošanu. Vecmāmiņa atsaucīgi atkal tiek iztaujāta. Man paskaidro, ka viņa ceļu zinot, esot visu laiku man teikusi, bet es neesmu neko sapratis un tikai vedis viņu tālāk. Sajūtos, kā vecmāmiņu nolaupītājs. Ar tulku palīdzību saku, ka aizvedīšu, ja viņa man dos kādu nepārprotami zīmi, kur ir jānogriežas uz ciematu. Braucam, smaidu, atkal mani ir pārņēmis miers. Vecmāmiņa parausta mani aiz rokas, jānogriežas. Pāris reizes joprojām tiek pieminēta Jēzus Marija. Noprotu, ka man tiek jautāts, vai tiešām nesaprotu lietuviski, dziļā sirsnībā. Pārbraucam pāri Mūsai, nokļūstam ciemata centrā. Viņa ar smaidu un viltīgu skatienu lūdz, lai apstājos. Sniedzas pēc naudas. Iestūķēju žūksnīti ar litiem viņai kabatā, un kādai dāmai sarkanā Audi prasu tulkošanas atbalstu, nu jau trešo reizi, jo rodas nojauta, ka šī joprojām nav īstā vieta. Dāma izpalīdzīgi mūs eskortē līdz pagriezienam uz šaura lauku ceļa. Nu jau lietuviešu vecmāmiņa dikti priecīga. Braucam vēl kādu brīdi, līdz viņa rāda, lai griežos... sētā. Iebraucu, apstājos, saskatāmies. Paņemu viņas roku savās, sirsnīgi atvados. Ārā kāpjot, viņa vēl reizi dziļi izjusti piesauc Jēzus Mariju, bet es jūtos bezgala laimīgs. Par to, ka atvedu viņu līdz mājām.

 

Uzņēmuma kultūra ir Zappos galvenā prioritāte

Bloga ieraksts ir par izcilu piemēru, uzņēmumu ar autentisku (īpašu) kultūru, kas darbiniekiem palīdz labāk strādāt un dzīvot. Šajā uzņēmumā gandrīz gadu notika plašas diskusijas par vērtībām. Vadība nevēlējās „ātro sesiju” vērtību definēšanai, kuras vienīgais rezultāts būtu ieraksts mājaslapā „Mūsu vērtības”. Tika noteikts, ka vērtībām jābūt tādām, lai par atbilstību tām var pieņemt darbā un par neatbilstību atlaist. Neatkarīgi no darba izpildes rezultātiem un profesionālās kvalifikācijas. Šim principam šajā uzņēmumā ir pakārtoti visi galvenie personālvadības procesi.

 

Par uzņēmumu

Zappos dibināts ASV 1999.gadā ar mērķi piedāvāt interneta veikalā vislabāko izlasi ar apaviem (zīmoli, stili, krāsas, izmēri). Šobrīd piedāvājums ir daudz plašāks, iekļaujot apģērbu, somas, aksesuārus, mājsaimniecības u.c. preces. 2008.gadā tirdzniecības apjoms sasniedza 1 miljardu dolāru slieksni. 2009. gada jūlijā Zappos tika pārdots Amazon.com, novembrī uzņēmuma akciju cena sasniedza 1,2 miljardus dolāru. Darbinieki uzskata, ka Zappos primāri ir servisa kompānija, nevis interneta veikals, un vēlas, lai zīmols asociējas ar vislabāko klientu servisu. Uzņēmumā strādā 1500 darbinieku, un tas 2009.gadā bija 23. vietā žurnāla Fortune 100 iekārojamāko darbavietu sarakstā.

 

Uzņēmuma vadītājs ir Tony Hsieh, kurš koledžā cepa un tirgoja picas, bet 24 gadu vecumā pārdeva Microsoft interneta reklāmas uzņēmumu Link Exchange par 265miljoniem dolāru un sāka strādāt Zappos kā investors un darbinieks, vēlāk par tā vadītāju.

 

Zappos patiesās pamatvērtības

1.       Radi WOW (sajūsmu) ar servisu

2.       Pieņem un sekmē pārmaiņas

3.       Radi jautrību un esi mazliet dīvains

4.       Meklē piedzīvojumus, esi radošs un progresīvi domājošs

5.       Dzenies pēc attīstības un mācīšanās

6.       Komunicējot, veido atklātas un godīgas attiecības

7.       Veido pozitīvas komandas un ģimeniskuma izjūtas (Build a Positive Team and Family Spirit)

8.       Sasniedz vairāk, darot mazāk

9.       Esi aizrautīgs un mērķtiecīgs

10.   Esi pazemīgs

 

Turpmāk nedaudz, kā šīs vērtības izpaužas darbībā.

Daži piemēri saistībā ar klientu apkalpošanu

@ Zapps piedāvā bezmaksas pasta sūtījumus abos virzienos un iespēju atgriezt preci arī gadu pēc tās iegādes (ja saglabāts iepakojums un sākotnējais izskats). Jūs varat pasūtīt vairākus pārus, dažādās krāsās un ar dažādiem izmēriem, bet apavus, kas neder vai nepatīk, varat bez maksas sūtīt atpakaļ.

@ VIP klienti, vakarā veicot pasūtījumu, sūtījumu saņem jau no rīta.

@ Vēlas runāt ar klientiem pa tālruni, mēģina atrast vairāk veidu, lai klienti piezvanītu. Secinājuši, ka 5-10 minūšu ilgas un pozitīvas sarunas pa tālruni ļoti palīdz ilgtermiņa attiecību veidošanā.

@ Zvanu centru sauc par Klientu lojalitātes nodaļu, uz to raugās nevis izmaksu skatījumā, bet zīmola veidošanas skatījumā. Nodaļas darbinieki neizmanto frāžu rokasgrāmatas, piedāvā zvanu servisu 24/7, nodaļā formāli nemēra zvanu ilgumu, vienlaikus ilgākā saruna ar klientu ir bijusi 7,5 stundas. Reiz klientu centram piezvanīja naktī un lūdza palīdzību picu piegādē. Darbinieks neapmulsa un pēc mirkļa nosauca tuvāko picēriju telefona nr.

@ Ja kāds zvana un vēlas modeli, kas nav pieejams noliktavā, klienti nekavējoties tiek informēti par 2-3 konkurentu piedāvājumiem un tiek nosauktas viņu mājaslapu adreses.

@ Klientu apkalpošana nav Nr. 1 prioritāte. Prioritāte ir uzņēmuma kultūras veidošana un uzturēšana. Tic, ka pareizā kultūra spēj nodrošināt visu pārējo, un tad tas notiks dabiski un viegli.

@ Galvenā ziņa – klientu apkalpošana ir visa uzņēmuma uzdevums, nevis tikai vienas nodaļas funkcija.

 

Daži piemēri saistībā ar personāla vadību

Atlase: tu vari būt izcils speciālists, bet mēs tevi neņemsim darbā, ja tu neiederies mūsu kultūrā (tavas vērtības neatbilst mūsējām). Pirmajā kārtā tiek pārbaudītas zināšanas un prasmes, otrajā kārtā Personāla nodaļa novērtē kandidāta atbilstību uzņēmuma kultūrai (vērtībām). Lai pieņemtu darbā jāiztur abas kārtas.

 5 nedēļu integrācijas mācības: mēs tev maksāsim 3’000 dolāru, ja tu atteiksies nākt pie mums strādāt.

@ Visi darbinieki, kas sāk strādāt uzņēmumā piedalās 5 nedēļu mācībās. 4 nedēļas tiek veltītas uzņēmuma filozofijai, vērtībām, klientu apkalpošanai (visi 2 nedēļas strādā zvanu centrā), un 1 nedēļu visi mācās (strādā) noliktavā. Mācības sākas 7:00 no rīta, kavēt nav vēlams...

Pēc pirmās mācību nedēļas Zappos piedāvā 2’000 dolāru, ja darbinieks (kandidāts?) konstatēs, ka šis uzņēmums nav domāts viņam. Pēc 5. nedēļas Zappos sola izmaksāt 3’000 dolāru, ja darbinieks atteiksies nākt strādāt, un ar prieku atvadās. Skaisti. Piedāvājumu izmanto 2-3% kandidātu.

Tik ilgs laiks mācībām domāts tāpēc, ka šajā laikā ir grūti noslēpt, kāds tu patiesībā esi.

@ Zappos vēlas darbiniekus, kas vēlas būt daļa no uzņēmuma kultūras. Uzņēmums rada iespēju mācību laikā uzdot jautājumu, vai šis tik tiešām ir uzņēmums, kurā es vēlos strādāt, un kuram es vēlos būt lojāls.

@ Papildus, Zappos māca, kā jālieto Tviteris, jo uzskata, ka tas palīdz veidot uzņēmuma kultūru, un organizē speciālus kursus par grāmatām, kas skaidro uzņēmuma kultūras nozīmību (piemēram, Tribal Leadership). Uzņēmumā ir bibliotēka ar 30-40 grāmatām, kuras darbiniekiem un viesiem ir brīvi pieejamas lasīšanai.

 

Noslēguma komentāri

Salīdzinoši īsā laikā Zappos ir kļuvis par vienu no apbrīnotākajiem uzņēmumiem un vienu no iekārojamākajām darbavietām pasaulē. Lielā mērā tas ir pateicoties uzņēmuma īpašajai kultūrai, kas balstīta uz 10 pamatvērtībām, kurām darbinieki vēlas būt uzticīgi, un tām atbilstoši dzīvot un strādāt. Uzņēmumu ar iecentrētām (aligned) kultūrām kā Zappos nav daudz, taču arvien vairāk vadītāju sāk novērtēt uzņēmuma kultūras ietekmi uz darba rezultātiem, un vēlas tās pārveidot atbilstoši tam, kam viņi patiešām tic, un kas patiešām viņiem ir nozīmīgi. Kā to darīt? Tas jau ir cits stāsts.

Avoti:

http://about.zappos.com/

http://www.zappos.com/

http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values

http://www.youtube.com/watch?v=jJ5k_Byd9Fs

http://money.cnn.com/2009/01/15/news/companies/Zappos_best_companies_obrien.fortune/index.htm

http://www.triballeadership.net/uncategorized/zappos-com-stabilizing-at-stage-four

Iedvesmots, zinošāks un prasmīgāks 2011. Par izaicinājumiem profesionālo pasākumu rīkošanā.

Mēs visi vēlamies mācīties, un katrs meklējam piemērotāko veidu, kā attīstīt savu profesionalitāti papildus akadēmiskai izglītībai un ikdienas darbam. Daudziem patīk lielās konferences, lekcijas un diskusijas, citiem ne-konferences (govcamplv; bibcamp) vai nelieli neformāli pieredzes apmaiņas pasākumi šaurā dalībnieku lokā. Ar domubiedriem no dažādām nozarēm vairākkārt esam diskutējuši par efektīviem profesionālo pasākumu formātiem, taču uzrakstīt savas pārdomas mani pamudināja daži komentāri pēc Inspired organizētā Digital 2010. Komentāri bija saistīti ar to, ko jaunu esam uzzinājuši, un cik lielā mērā esam iedvesmojušies. Digital 2010 man personīgi patika un to uzskatu par ļoti labu iniciatīvu. Priecāšos, ja šīs pārdomas varētu nedaudz palīdzēt 2011. gada dažādu jomu profesionālo pasākumu plānošanā.

Daži izaicinājumi, ko jāuzņemas profesionālo pasākumu organizētājiem

Kāds ir pasākuma vispārīgais mērķis

Vienkāršs jautājums, bet organizētāji var salikt ļoti atšķirīgus akcentus - iedvesmošana, teorētiska izglītošana, pētījumu rezultātu, labās prakses vai uzskatāma piemēra izklāsts, praktiskas vadlīnijas problēmas risināšanai, nozares progresa analīze, pieredzes apmaiņa, ideju apkopošana. Reti, kad izdodas to visu apvienot vienā pasākumā, tāpēc ir jāizdara izvēle. Ja par mērķi vispār tiek pietiekoši diskutēts, šim lēmumam reizēm nepietiek drosmes.

Tēmas plašums (/fokuss)

Viens no būtiskākajiem jautājumiem profesionālo pasākumu organizēšanā ir tēmas fokuss. Visbiežāk ir sastopamas divas taktikas – ļoti plaša tēma, lai runātājus neierobežotu un dotu iespējas izpausties (piem., personāla vadības forums Rāpot vai lidot, kas veltīts attīstībai un izaugsmei), vai salīdzinoši fokusēta tēma (piem. Publiskā diskusija par Tele2 Meteorītu). Lai kāda būtu tēma, ir svarīgi, lai tā tiktu ievērota visās runās un klausītāji to varētu pamanīt. Pēc būtības, tēma nosaka, cik plašu vai šauru problēmu loku konkrētais pasākums palīdzēs risināt.

Draudzēsimies vai izolēsimies un kāda pieredze vēlama, lai piedalītos

Vēl viens izaicinājums, kuru nevajadzētu ignorēt, ir nolemt, vai pasākums domāts vienas nozares speciālistiem (elitārs), jeb tas būtu noderīgs arī citu nozaru speciālistiem (atvērts). Tipisks piemērs ir reklāmas, marketinga, sabiedrisko attiecību, vadības, klientu apkalpošanas un personāla vadības jomas, kuras pēdējā laikā ar vien vairāk integrējas. Pasākumi nepieciešami gan šauram speciālistu lokam, lai runātu par īpašām profesionālajām niansēm, gan plašākam interesentu lokam, lai rūpētos par funkciju sadarbību - t.s. starpdisciplinārie pasākumi. Bet abos gadījumos ir jābūt konsekventiem.

Ne vienmēr pasākumu organizatori skaidri nokomunicē, kāda pieredze vēlama, lai piedalītos un gūtu lielāku pievienoto vērtību. Profesionālās izaugsmes pasākumus var rīkot iesācējiem, interesentiem un dalībniekiem ar zināmu pieredzi, vadošajiem jomas ekspertiem. Man ir izjūta, ka pasākumu plānošanā par šo jautājumu vajadzētu diskutēt vairāk. Pasākumos, kuros ir pārāk atšķirīga pieredze, ir grūtāk nodrošināt augstu kopējo apmierinātību. Tad katrs auditorijas segments visticamāk par sev piemērotu uzskatīs tikai nelielu daļu no programmas un par pārējo teiks: „To jau es zināju, tur nebija nekā jauna (/interesanta)...”

Citi izaicinājumi

Personīgā motivācija kaut ko organizēt, sadarbības partneru atrašana, finansējuma modeļa izvēle, u.t.t.

Daži ieteikumi

1. Pirms pasākuma izsludināšanas veltīt vairāk laika diskusijām par pasākuma mērķi, fokusu un kam tas ir domāts;

2. Programmā meklēt līdzsvaru starp zināmajiem un topošajiem ekspertiem

3. Programmā meklēt līdzsvaru starp mainstream un underground runātājiem, lai neieciklotos un rosinātu plašāku domāšanu;

4. Veltīt vairāk uzmanības pasākuma mērķa, fokusa un programmas komunicēšanai, izskaidrojot, ko gaidīt, un ko negaidīt;

5. Padomāt par iespējām biežāk izmantot pieeju: 1) Kopīga lielā (plenārā) sesija iedvesmai un uzstādījumam, 2) darbs apakšgrupās – meistarklases, darbnīcas, minilekcijas auditorijām ar atšķirīgām interesēm un dažādu pieredzi, 3) kopīga noslēdzošā plenārā sesija iedvesmai, apkopojumam un turpmākās rīcības ieskicēšanai;

6. Mēģināt vairāk attīstīt un pilnveidot neformālos, ne-konferences, un ideju talku pasākumus, kas lielākā mērā balstās uz iekšējo motivāciju;

7. Efektīvāk kombinēt lielos pasākumus ar plašajām tēmām un mazos fokusētos pasākumus;

8. Vairāk domāt par starpdisciplināriem pasākumiem, kas iedvesmo dažādu funkciju pārstāvjus, un aplūkot problēmas no dažādām interesēm. Uzņēmumos ikdienas darbā ļoti reti ir situācijas, kad kaut kas attiecas tikai uz vienu funkciju. Izolēta funkcionāla darbība citiem parasti rada tikai sarežģījumus...;

 

9. Daudz vairāk domāt un runāt par ideju un risinājumu ieviešanu (/kā jārīkojas, lai tas strādātu);

10. Vairāk runāt par to, kā citi var apgūt visas tās smalkās lietas, kuras mēs tik labi zinām. Labs piemērs ir Lattelecom iniciatīva atbalstīt SOS bērnu ciematus, daloties ar savām zināšanām un pieredzi (piemēram, mācot bērnu mammām, kā gudri lietot MS Excel);

11. Sarīkot radošo darbnīcu par inovatīvām metodēm profesionālo pasākumu rīkošanai. Kopā noteikti izdomātu kaut ko radošu, interesantu un efektīvu. Es arī labprāt piedalītos.